探析國有企業財務內部控制體系現狀問題

劉發明

一、國有企業內部控制評價內涵

（一）內部控制評價主要對象。內部控制評價的主要對象就是內部控制制度，對其在國有企業發揮的效益進行評估。內部控制制度的具體實施情況通常都是由管理層商討落實，主要是運用一些評價體系以及評估工具形成評估參考資料，然后提供給管理層，由管理層參考并且進行內部控制優化對策。整個內部控制體系當中，最后的評價環節是十分關鍵的環節，不僅能夠幫助國有企業發現企業運營過程中的問題與風險，同時也能夠提供國有企業內部控制體系優化的參考意見，有針對性進行相應的優化，能夠有效的將內部控制管理漏洞解決。內部控制評價體系的構建通常是由內部控制管理部門負責，其主要就是根據內部制度流程完成對整個內部控制體系的評估工作，通常直接是對管理層負責；而且大型國有企業往往還具有內部審計委員會，具體工作就是針對此類加強管理審計工作的監督，因此內部控制評價工作要接受其監督；同時還能夠直接將內部控制評價工作直接授權于外部審計機構。董事會是國有企業的重要決策機構，在擁有內部控制評價權利的同時，也要對整個國有企業管理負責，所以十分重視內部控制評價工作的真實性。所以，通常董事會在內部控制評價報告出具后，選擇專業的外部審計機構進行二次審計與評估，從而最大限度為評估報告真實性、精確性提供保障，將國有企業面臨的管理風險降到最低。

（二）內部控制評價原則。內部控制評價的原則就是有效性，確切的說就是國有企業所執行的各項內部控制制度是否在國有企業中發揮出效用。執行有效性以及設置有效性是內部控制評價原則當中極為關鍵的兩個原則。都是有效性的主要內容。而設置有效性主要是針對內部控制環節，而執行有效性則是以設置有效性為基礎，針對內部控制設置方案所運用的方法有效性。上述兩者都是內部控制原則必須要遵守的內容，一旦違反相關原則，可能會導致整個內部控制評價無效，浪費國有企業各項資源。

（三）內部控制評價環節。內部控制評價工作具有持續性、覆蓋面大的特點，整個評價環節涉及到內部控制各項制度，如預算規劃、預算落實以及編報等等。內部控制評價環節就是針對各個環節的工作內容進行效率評估，判定其是否發揮出內部控制管理的作用。在國有企業運營環節中，內部控制體系都是時刻運轉的，同時要想做到對各個環節的評估是極為困難的，對于內部控制評價體系也是極大的挑戰。需要企業管理層對于其體系的建設要重視，同時加強其管理。通過進行嚴格的監管，自然整個內部控制評價的過程就能夠幫助國有企業將面臨的經營風險進行分散、降低，或者是進行相應的風險防范工作。

二、國有企業內部控制評價建設現狀

（一）內部控制環境。國有企業在傳統經濟以及經濟改革的影響下，內部機構過于繁雜，同時管理層級受到多方約束，很難開展內部控制評價工作。從而在時間上形成滯后性，同時也降低了國有企業的運營效率。同時國有企業整體組織結構上的混亂，各部門也存在溝通不暢、信息無法共享的問題，存在業務重疊與交叉的現象，浪費國有企業大量人力與資源。因此整個內部控制評價所面臨的內部控制環境是較差的，同樣也是管理層在進行內部控制評價體系優化的過程中必須要重視的內容。

（二）風險評估。風險評估是內部控制評價體系當中的最后環節，但是當下國有企業風險識別與分析的能力都沒有形成，主要是在于國有企業職工在風險知識結構以及認知上很難達到風險識別與風險分析的需要，自然國有企業在風險識別的構建上就存在不足。但是風險評估是國有企業必定需要建設的管理內容，尤其是現在國有企業市場化競爭愈加激烈，只有通過風險評估才能夠將所面臨的市場風險盡可能降低，才能與其它市場企業同舞臺競爭。

（三）控制活動。從整體來看，國有企業近幾年由于面臨市場化經濟的挑戰，在財務管理模式上的整頓、業務流程的重新規劃、審計工作的獨立性等方面都有著極大的進步，對于內部控制的建設是有著極大的積極作用的；但是由于內部控制管理理論應用比較晚，在許多環節都無法納入到管理體系當中的情況下，對于國有企業的內部控制活動來說就是極為艱難的。往往很多內部控制工作無法落到實處，而且由于國有企業業務繁雜，內部控制工作無法做到面面俱到，因此通過內部控制評價體系能夠幫助內部控制深入挖掘提升空間。同時國有企業的權力過于集中化，在控制活動過程中，控制活動負責人很難對相關業務流程進行控制。

三、國有企業增強內部控制體系的策略

（一）加強內部控制評價指標科學性。評價指標是任何評價體系不可或缺的內容，而且其科學性直接關系到整個評估體系的科學性。在評價指標的選擇上要結合國有企業內部控制管理情況，選擇合適的經濟業務等指標作為參考，然后結合其他優秀的內部控制評價體系的評價指標進行結合形成適合國有企業自身的內部控制評價指標。從而增強評價指標的科學性；當下許多國有企業的內部控制評價指標主要是從規章制度、崗位績效等數據形成的，但是在科學性上是有所欠缺的，無法覆蓋到整個內部控制管理模式。只有通過上述的方式不斷的補充內部控制評價指標，并且進行優化才能夠滿足需要。

（二）量化內部控制評價指標。傳統的評價指標部分都是定性的，無法直觀的分析出內部控制運作情況，而量化指標則能夠直接分析出各個環節的效率。因此國有企業要結合權重、平衡記分卡等將定性指標轉化為定量指標，從而直接形成內部控制評價數據；其次就是運用專家咨詢法對各項二級指標進行權重分析；最終根據權重確定各量化指標。同時要實時的對量化指標進行監管、優化，將其中不合理的指標進行及時調整優化，能夠最大限度反映出內部控制體系的情況。

（三）組建內部控制評價機構。首先是評估小組的構成，該評估小組的獨立性、內部控制理念必須要強，同時對各項內部控制管理工作有所了解，最好的方式就是在之前的內部控制工作中選擇人組成。其次加強對相關小組人員的培訓，通過聘請專業領域的人才對其進行各種形式的培養，提升內部控制評價工作的專業能力；最后就是要派遣該工作小組積極的與其他兄弟公司進行交流學習，共同提升內部控制評價能力。

（四）健全內部控制評價流程。首先就是針對內部控制評估方案的制定，在工作執行前，要對內部控制評價活動進行方案設計，確保任務目標、時間節點以及資源配置等，當方案完成后，由董事會進行審核；第二待內部控制評價方案通過后，由該小組成員對審查結果進行相互的審查確認，匯總各小組成員具體工作結果，然后形成內部控制評價報告進行提交；第三就是反饋此次內部控制評價工作當中的主要問題與風險，并且向董事會提出完善建議；第四然后由內部控制評價小組督促各業務環節完善相關問題。