國企企業文化需要新模式

李楊 劉廣磊

企業文化是企業的隱性競爭力，隨著“人性觀念”的日益強化，企業經營管理者越來越清醒地認識到，只有不斷地對人才進行企業文化教育，使企業的核心價值觀滲透到每一個人的心中，才能使人才盡可能全面、徹底地認同企業的發展戰略。

國企博盛集團（以下簡稱“博盛集團”）組建于2017年12月，建設目標是打造“六大投融資平臺”，著力提升“四大核心競爭能力”，成為現代建設投資控股企業集團，成為推動當地經濟社會發展的強大引擎。

伴隨著科技創新、國企改革、新經濟時代以及西南經濟一體化、國內開發區轉型機遇等外部趨勢，為國有企業的發展創造了一個機遇與挑戰并存的發展環境。在這樣的環境下，博盛集團順應形勢，大力發展新經濟新服務，積極開展投融資布局，提升核心競爭力。博盛集團作為當地工貿園區直屬的國有資產經營公司，在土地資源等自然資源方面擁有優先占有的優勢，承擔工貿園區開發建設的重任，獨具工貿園區政府的經濟扶持和政策優惠。

博盛集團從創立到今天取得的成績，離不開全體博盛集團人共同奮斗，在面對外部環境愈發復雜的情況下，靠著博盛集團人的勤勞精神、奉獻精神、執著精神創造了今天的成果。整個博盛集團形成的這種良好的傳統精神來之不易，博盛集團要將這種精神傳統通過企業文化建設繼續發揚光大并優化提升。

博盛集團將從功能定位、運營定位、區域定位和業務定位四方面規劃和提升戰略定位，打造品牌形象，塑造企業文化，強化建設與戰略規劃相匹配的核心能力體系。完善優化集團的總部職能建設，系統打造集團總部的價值創造能力和組織管控能力。

企業文化建設，面臨四大課題

博盛集團認為，一個企業可持續發展，最核心的關鍵在于企業文化的可持續，但是在建設企業文化中，博盛集團發現了以下存在的四大問題：

建設規劃缺少系統性。博盛集團企業文化建設存在“一陣風式”傾向，或為應付上面要求抓一陣，或為創新特色抓一陣，或為造聲勢抓一陣，企業文化建設長遠規劃、系統規劃做得不到位，影響了企業文化應有作用的發揮。

活動形式缺少有效性。博盛集團在企業文化建設活動中，存在“照抄照搬”現象。習慣沿用過去的老做法，套用他人已有的模式，創建活動形式雷同，沒有切實結合本單位實際組織開展活動，導致活動重點不突出，效果大打折扣。

實際操作缺少融合性。博盛集團缺少企業文化建設系統思想，存在“單打獨斗”的現象。就企業文化建設抓文化活動，沒有實現文化建設和企業經營管理的載體有效對接、內容有機融合。把企業文化建設只作為黨群部門的業務工作對待，沒有全方位納入企業齊抓共管的大格局中，難以形成工作合力。

機制建設缺少長效性。長效機制建設是企業文化建設的根本，它不僅解決短期問題，更著重在解決長遠問題。

企業文化好比計算機軟件，而員工的發展、機會、培訓、待遇更像計算機硬件。其實，好的文化不僅要有好的硬件，還要有好的軟件。只有軟件沒有硬件，文化虛空不可信；只有硬件沒有軟件，正如一個沒有思想的人是極難獲得成功的。任何一個企業的文化都有其與眾不同之處，任何一個組織都不可能照抄別人的文化，江南為桔，江北為枳，有的側重于軟，有的傾向于硬。

企業文化管理是推進企業改革與發展的重要措施，具有很強的針對性和重要的現實意義。隨著知識經濟時代的來臨，企業之間的競爭已經演變成企業文化的競爭，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。面對激烈競爭的市場經濟的嚴峻挑戰，面對增產增效、降本增效的新形勢新任務，國有企業的管理者只有從企業文化入手，圍繞以做大做強企業為基本內容的發展觀點和經營理念，搞好生產經營，提高經濟效益，使企業在市場競爭中健康、穩步地持續發展。

企業文化建設其最現實的目的是，要讓企業健康地生存下去，并且要不斷發展壯大。企業文化建設是一個系統工程，涉及的內容比較廣泛。雖然不同的企業性質、不同的行業、不同的地域等都會影響到企業文化的建設，但是追本溯源，企業文化建設離不開以下三個原則。

先進文化統領原則。企業文化建設是在提煉企業價值觀的基礎上，通過有效方法，貫徹企業價值觀，形成企業共同價值 觀體系，激發員工工作的主動性、積極性和創造性，形成團隊精神，使企業的人力資源獲得最佳配置和最合理的使用，最終實現企業的經濟和社會目標。

結合實際突出特色原則。文化優則企業勝。企業文化雖然是無形的，取得的成績卻是有形的。在無形的企業文化較量中，只有知已知彼，才能百戰不殆。由于企業的性質使然，國有企業的企業文化必然具有區別于其他企業的鮮明特色。在某種意義上說，國有企業的企業文化涵蓋了部分黨建文化，主要體現在社會責任感和民族自豪感上。在國有企業里，參與企業文化建設工作的部門一般是人力資源部、宣傳部和工會。這幾個部門參與企業文化建設，本身就具有國有企業的特色。

員工廣泛參與原則。企業文化建設的主體和參與者都是“人”，企業文化管理始終圍繞著“人”展開，那么企業文化的建設必須具有人性化，必須要有廣泛的參與性。員工是企業的最小細胞，也是企業文化的一個組成部分。

那么，博盛集團應該如何構建自己的企業文化？

企業文化建設，遵循四步法則

企業文化建設不能停留在表面，要從價值標榜-組織效能-終極價值三個方面去維系企業文化本身。在經濟高速增長的浪潮中，企業和員工富裕了，精神上的要求也多了，企業是否真正以人為本，對生命狀態是否真正關懷，真正的道德立場和倫理觀，關系著企業能否形成長青的文化基因。

第一步，構建企業文化戰略理念體系，編纂企業文化手冊。企業文化理念體系中最核心的部分是企業愿景使命與核心價值觀，這也是企業戰略的頂層設計，決定企業未來的發展方向。企業愿景是在匯集企業每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好遠景藍圖。企業使命是要說明企業的根本性質與存在的理由，根據企業服務對象的性質揭示企業長遠發展的前景，為企業戰略目標的確定提供依據。企業核心價值觀在人們價值判斷中起主體作用，它對人們的動機和行為以及所產生的結果有著巨大的影響作用。

該體系包括：明確企業愿景—成為一流的產業投資金融控股集團；肩負企業使命—驅動西南經濟發展，服務一帶一路建設；弘揚核心價值觀—開放、擔當、務實、創新；規劃經營理念—產融互動，服務升級，創新驅動，高質發展；明晰服務理念—“4S”微笑（SMILE）、速度（SPEED）、誠信（SINCERITY）、專業（STUDY）；確定人才理念—博學專精，德才兼備。

第二步，完善優化博盛集團組織架構與企業文化管控體系。戰略、組織、文化必須相互匹配，形成穩定的運營機構，以支撐企業發展。文化必須與組織的原則相匹配。博盛集團將走向集團化運作模式，博盛集團文化應當體現集團管理中集權與分權、激勵與約束、服務與監督的組織原則。

從組織結構可以看出，博盛集團的組織機構中最高執行位也是屬于董事會，下面由多個部門組成。

總部戰略，明確總部與子公司的定位功能，博盛集團總部應當定位于戰略管理、資本運作、風險管控和資源共享中心，子公司應該定位于利潤中心、產業經營中心。

管控模式，完善博盛集團管控體系建設，對各產業板塊差異化設計管控模式，促進集團內部一體化運作，確保戰略實施效果。三到五年期間，根據各業務板塊的專業化和成熟度，差異化設計集團管控模式。主要以戰略財務管控型為主，實施適度合理集權。

文化管控，在總部設立品牌文化部，下屬子公司設立相應的品牌文化管理部門和人員，實施主管副總+總部管理+子公司管理三級品牌文化管控體系，并制定相應的制度流程。

第三步，人才賦能，舉辦咨詢式培訓班，協助企業文化落地。人才制度：設計人才使用過程中，正向和反向相結合的人才留用方案，實現梯隊的穩定與不斷成長；備選結合，優先使用；競聘上崗，能上能下；結果導向，創新使用。

人才引進，未來需要重點強化四類人才的引進、培育并進行人才梯隊建設：市場型人才，資本型人才，管理型人才，產業性人才。

賦能培訓，博盛集團聯合和君集團開辦“博盛集團2018 和君班”進行全面賦能式培訓，借此提高干部隊伍的管理、開拓能力，同時挖掘、培養一批支撐博盛集團進一步發展的人才基礎，儲備人才勢能；2018年5月底，和君培訓班啟動，共有36名集團學員參加。

第四步，關注員工的培養和發展。這是大部分企業通行的管理重要，但博盛集團認為，對于員工的情緒、情感的關注和管理，是現在人力資源管理的的一項重要內容。尊重人才，關心人才，與人才結下深厚的感情是搞好人力資源開發和管理的前提和基礎。博盛集團在集團領導的大力支持下，通過組織切實關心人才的生活，解決人才的實際問題。在滿足人才物質需要的同時，更多地關心人才的精神生活，提高職工的情緒控制力和心理調節力。對于職工遇到的事業上的挫折、感情上的波折、家庭中的裂痕等各種“疑難病癥”，及時給予“治療”和疏導，以圖在公司內建立起正常、良好、健康的人際關系，營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的企業氛圍，切實培養人才的相互合作精神，增強他們對企業的歸屬感，使他們由滿意逐漸變為忠誠，自覺地為黨為集團努力工作。

當代管理大師托巴斯·彼得斯說：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。這就是“以人為本”理念的精髓。“以人為本”要求企業文化能夠充分挖掘人才潛在的能力、利用人才現有的智慧，將企業文化精神和企業員工發展融為一體。

企業文化是企業的隱性競爭力，隨著“人性觀念”的日益強化，企業經營管理者越來越清醒地認識到，只有不斷地對人才進行企業文化教育，使企業的核心價值觀滲透到每一個人的心中，才能使人才盡可能全面、徹底地認同企業的發展戰略，并在其中找到個人的位置和奮斗目標，自覺地、積極地為實現企業的發展戰略和個人奮斗目標努力工作。

本文作者李楊系博盛集團副總經理；劉廣磊系和君集團高級合伙人