大型復雜工程項目群組織管理淺析

張茜

摘 ? 要：隨著我國經濟與社會建設，越來越多的大型復雜工程項目不斷實施。通常一個大型的項目涉及到了很多的專業門類和管理內容，在此基礎上引進了項目群管理的方法對其進行組織管理。本文介紹了基于航空電子系統的特點，闡述了其項目群管理的6個要點，來有效提升項目的實施進程和質量水準。

關鍵詞：項目群;組織;管理

經國內外眾多科技軍工企業項目群管理的實踐證明，大型項目的組織管理不是一蹴而就的，也不能分散進行，必須走統一規劃、頂層設計、統一標準、分步實施和統一管理的路子。而統一管理的有效方式是建立項目群管理機構（PMO）[1-2]。隨著企業內外部經營環境和項目群進展的不斷變化，每個階段面臨的挑戰不可能一成不變，其具體職責和組織機制以及管理方式方法也要隨需調整。近些年來，項目群組織管理也由在大型復雜的項目中運用愈發廣泛，特別是航空電子系統項目領域，也引進了項目群管理的諸多方案，有效提升了項目管理質量。

一、項目群特點

（一）組織特點，項目可能是同一個用戶或同一類用戶，也可能是采用同類型技術架構的一組項目，還可能是具有各類聯系的一組項目，將此類項目形成一個群組，既有利于共享，也使工作效率得到提高。項目群按照“統一規劃、統一計劃”的原則，從群業務發展戰略高度出發，以強化一體化運營商業模式和低成本戰略，實現企業利益最大化為目標，以業務實際需求為導向，務實有效地開展整體規劃和頂層設計。

（二）項目群和子項目統分結合，項目群經理和子項目經理之間互相配合。項目群經理承擔了“項目群管理的代表”角色，作為各項目組之間溝通的橋梁，主要負責各項目范圍和方案初步把關、制度執行、資源調配和風險問題發現與跟蹤等工作，對單個項目也具有考核權。

（三）項目群知識管理與共享，通過在項目群管理的具體實施過程中逐步實現知識的集成化，實現資源共享。在實際的項目運作層面進行知識的傳遞與轉化，達到知識的重復利用，同時建立變更控制委員會（CCB），決定將哪些需求變更或新產品特性進行實踐應用。

二、項目群管理要點淺析

（一）組織管理，形成項目經理負責制，項目直接由項目經理領導進行，根據每個層級管理人員的權責與專業化程度進行分工，把分工所產生的專業一致的員工聚集于一個部門中，由子項目的負責人統一領導協調。

（二）目標管理，根據項目群的特點，項目群將其總體目標逐級分解，轉變為下述職能部門、各子項目的分目標。分解總目標的時候需要明確各級目標責任主體的權責一致，便于項目群經理后期對子項目經理進行考核。某院所在對航空電子項目群目標管理時便采用了逐級分解的方法，項目群經理承擔項目群總目標，并把總目標分解給各項目的項目經理，所有目標均以《目標責任書》形式體現并簽署確認，以責任書的完成情況作為項目群經理、項目經理年度KPI考核的主要依據。

（三）計劃管理，采用企業架構即EA（Enterprise Architecture）方法[3]，對整個項目進行建模和分解，通過劃分項目集及子項目、設計項目群實施演進路線以及對項目集及子項目知識系統解決方案的管理，實行的是分級計劃管理。所謂分級計劃管理，即是項目經理負責項目里程碑節點，對應項目的零級計劃，是項目質量進度和成本的第一負責人。項目經理將細化后的一級計劃分解到項目核心成員，核心成員再將計劃持續細化和分解至二級計劃，落實到其他項目成員負責，由此形成了計劃自頂向下逐級細化的分層管理。

（四）資源管理，其中的一個重點在于人力資源在項目群下子項目間的管理與共享。先要形成有效的資源池，子項目中不需要的資源必須及時的歸于資源池，建立的資源池對所有子項目是共享的。同時資源的使用周期也需要給予特別的重視，子項目的任務管理到周是較為合適的，沒有必要細化到天。

（五）經費管理，對于大型的項目群而言，經費的統一管理極為重要，項目經理是項目經費管理第一責任人，經費使用情況與項目經理KPI考核掛鉤，也對項目群。一般而言，項目經費的使用標準需要由項目群經理和項目經理共同制定，項目開支的每一筆經費原則上都必須經過項目經理的同意。經費的集中管理必然要求財務信息準確，這樣才能為經費的使用分析提供可靠依據，實現經費在每個子項目的合理化使用。

（六）組織過程資產管理，可用于執行或治理項目的任何產物、實踐或知識。這些過程資產包括執行組織所特有并使用的正式和非正式的計劃、流程、政策、程序和知識庫。過程資產還包括組織的知識庫，如經驗教訓和歷史信息。組織過程資產可能還包括完整的進度計劃、風險數據和掙值數據。組織過程資產是大部分規劃過程的輸入。在項目全過程中，項目群的所有資產在群內共享，經驗教訓共享，避免犯相同的錯誤，子項目團隊成員可以對組織過程資產進行必要的更新和增補，久而久之，便可以逐漸沉淀出組織的資產庫。

三、結束語：

現階段，應對復雜的工程項目群管理仍有一定的難度，相關的企業內部的管控及產業鏈協同業務較為復雜，尤其針對大型航空電子承研單位而言更加具體，因此科學合理的采用項目群組織與管理方案，也是航空電子系統承研要探索的一條重要途徑。大型復雜項目群管理全面規劃了項目的總體目標、內容和資源投入，明確了各子項目負責的方向和管理內容，落實在組織管理、目標管理、計劃管理、資源管理、經費管理以及組織過程資產管理等方面的工作，狠抓實施，取得了良好的管理成效與社會影響。

參考文獻：

[1]王祎望， 杜綱， 齊慶祝. 項目群管理模式研究[J]. 西安電子科技大學學報（社會科學版）， 2004， 14（3）：75-79.

[2]郭長有， 陳軍. 基于信息化建設的項目群管理模式研究[J]. 管理工程學報， 2005， 19（b10）：18-21.

[3]殷波， 王順洪， 劉濤. 項目群管理研究[J]. 工程管理學報， 2007（4）：20-22.