淺談企業(yè)集團預算管理與績效考核的融合運用

湖南投資集團股份有限公司 彭莎

預算管理是指企業(yè)集團以戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來一定時期內(nèi)經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果的全面預測和籌劃，科學、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋的一種管理活動。預算管理通過指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，可以幫助企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)集團為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標，運用特定的標準和指標體系，采取適用科學的計分方法，對所屬單位及部門在一定時期內(nèi)完成的既定經(jīng)營目標或指定工作任務(wù)進行價值判斷和綜合評價的過程。

1 企業(yè)集團預算管理與績效考核融合分析

預算管理與績效考核在企業(yè)集團的經(jīng)營活動中存在密不可分的聯(lián)系，其都是為實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標而服務(wù)的，兩者相互促進，相輔相成。為了促進企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，全面預算管理與績效考核需雙管齊下，形成合力，只有發(fā)揮好兩種管理手段相結(jié)合的作用，企業(yè)集團的綜合競爭力才能得到提升。兩者結(jié)合的重要性主要體現(xiàn)在以下兩個方面：從系統(tǒng)性來看，全面預算管理事項發(fā)生在績效考核之前，它向下承接了績效考核。在全面預算的數(shù)據(jù)支撐下，經(jīng)過構(gòu)建指標體系、設(shè)定指標權(quán)重、確定目標值、選擇計分方法等一系列活動，企業(yè)集團將預算目標數(shù)據(jù)分類導入到績效考核體系中，通過績效考核對企業(yè)集團一定時期的盈利能力、償債能力、營運能力、發(fā)展能力和綜合競爭能力等做出價值評估和判斷，并在此基礎(chǔ)上更準確地預測企業(yè)集團未來的發(fā)展趨勢。同時通過考核目標的層層分解和落實，對所有員工傳達了企業(yè)集團的短期目標和中長期戰(zhàn)略目標，激勵上下團結(jié)一心，形成相互趕超的動力，促進企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)。從導向作用來看，績效考核能夠有效促進企業(yè)集團全面預算管理制度和體系的修正和完善，可不斷地總結(jié)預算的偏差，如全面預算管理中組織架構(gòu)是否存在漏洞，預算的編制方式方法的選擇是否存在不適用，預算的執(zhí)行和控制是否沒到位，預算的分析和反饋是否浮于表面等方面。這為企業(yè)集團能夠精準地預測未來時期的經(jīng)營目標提供了有效的參考依據(jù)，助推企業(yè)集團戰(zhàn)略目標更快一步實現(xiàn)。

2 集團企業(yè)預算管理與績效考核存在的問題

在實踐中，全面預算管理與績效考核可能會嚴重脫節(jié)，沒有達到相互促進、相輔相成的效果，更無法談及對企業(yè)集團戰(zhàn)略層面的促進作用。因此，本文從三個方面分析了預算管理與績效考核融合運用存在的問題，為兩個管理手段發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)提供參考。

2.1 戰(zhàn)略目標流于形式

目前，在我國的很多企業(yè)集團中，全面預算管理和績效考核是兩塊工作。雖然大力宣揚企業(yè)愿景、公司使命和戰(zhàn)略目標，但從來不將企業(yè)愿景、公司使命、戰(zhàn)略目標與經(jīng)營活動有效結(jié)合。從預算管理方面來講，有些企業(yè)集團純粹為了應(yīng)付監(jiān)管部門或上級部門的要求，由預算編制部門年初將預算進行編制匯總，認為預算就是一種形式，預算編制是財務(wù)部門的事情，未發(fā)揮全面預算管理的作用。從績效考核方面來講，有些企業(yè)因預算編制和執(zhí)行分析不到位，導致績效考核工作機構(gòu)拿到的數(shù)據(jù)無法真實客觀地反映各單位及部門在年度內(nèi)的工作實績，評價打分也是做表面文章，敷衍了事。因此，管理手段無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，戰(zhàn)略目標也將流于形式。

2.2 預算目標達不到預期

績效考核是預算執(zhí)行的手段和方法，在實際操作過程中，企業(yè)集團往往將年度預算目標作為依據(jù)，制定考核評價體系，兩者在方向上來看是高度契合的。然而有些企業(yè)集團年終僅針對主要財務(wù)指標的完成情況與預算進行粗略的對比分析，如僅分析總收入較預算的完成情況，而沒有分析各個業(yè)務(wù)板塊收入較預算的完成情況，因而無法拿出有效的增收措施；又或者僅分析總成本費用較預算的執(zhí)行情況，沒有分析各個費用以及成本費用里各部門的執(zhí)行情況，下一步的成本控制也無法起到指導作用。更有甚者，企業(yè)績效考核工作機構(gòu)從來不與財務(wù)部門進行溝通和對接，績效考核工作只是裝飾，走走過場，對全面預算管理沒有起到促進作用，預算目標也將達不到預期。

2.3 激勵作用嚴重缺失

從目前某些國有企業(yè)集團的全面預算管理與績效考核的情況來看，有的企業(yè)考核評價指標制定不科學，與員工薪酬掛鉤痕跡不明顯。企業(yè)集團中激勵作用嚴重缺失，有工作業(yè)績的無法得到價值體現(xiàn)，沒有工作業(yè)績的濫竽充數(shù)、貪婪地享受著別人的工作業(yè)績，達不到員工上下激勵、相互促進、上下協(xié)同、共謀發(fā)展的局面。

3 實現(xiàn)預算管理與績效考核融合運用的措施

企業(yè)集團將全面預算管理與績效考核的融合運用，其實就是將企業(yè)利益與員工利益相結(jié)合，同時也是保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障措施。據(jù)此，就如何實現(xiàn)預算管理與績效考核的融合運用提出了以下幾個方面的措施。

3.1 緊密聯(lián)系預算管理與績效考核體系

企業(yè)集團應(yīng)將長遠戰(zhàn)略目標分解成幾個三至五年規(guī)劃，再三至五年規(guī)劃分解成年度經(jīng)營目標。年度經(jīng)營目標以預算的形式由上至下層層傳導，上下所有員工樹立預算理念，建立績效意識，年中進行預算的控制執(zhí)行，年底對全面預算進行差異分析、對比分析、結(jié)構(gòu)分析以及多維分析等形式的分析。同時將分析結(jié)果導入績效考核評價體系，實現(xiàn)員工激勵兌現(xiàn)，完成年度預算目標的實現(xiàn)。從年復一年的目標實現(xiàn)到三至五年規(guī)劃的完成，從三至五年規(guī)劃的完成再到長遠戰(zhàn)略目標的達成，橫向通過預算管理與績效考核環(huán)節(jié)的緊密配合，縱向通過年度和三至五年規(guī)劃的逐步實現(xiàn)，將兩者有機結(jié)合，協(xié)同優(yōu)化，同時發(fā)力，企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)將觸手可及，可持續(xù)發(fā)展能力和競爭能力也將日趨強勁。

3.2 科學合理設(shè)計全面預算管理與績效考核體系

在企業(yè)集團全面預算管理中，預算編制的科學性是關(guān)鍵。根據(jù)企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營實際，以歷史數(shù)據(jù)為依托來進行預算編制：一是聚焦主業(yè)，圍繞戰(zhàn)略目標進行編制；二是通過進度監(jiān)督、及時分析等手段把握預算的執(zhí)行過程，及時反饋給經(jīng)營決策者以便了解經(jīng)營情況；三是以預算為導向，將預算理念嵌入到企業(yè)管理的各個部門、各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)財融合；四是以財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡、整體與局部的平衡等促進企業(yè)平衡可持續(xù)發(fā)展；五是原則性和靈活性相結(jié)合，遇到重大變化適時調(diào)整，讓預算目標實現(xiàn)具備可操作性。在企業(yè)集團績效考核評價體系設(shè)計中，構(gòu)建科學的指標體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素：一是財務(wù)指標應(yīng)與非財務(wù)指標相結(jié)合，讓出色的非財務(wù)指標來促進企業(yè)集團未來財務(wù)績效；二是注重非財務(wù)指標量化，例如產(chǎn)品質(zhì)量通過售后返修率來評價，客戶的滿意度通過投訴數(shù)量來評價等；三是指標權(quán)重根據(jù)企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略有輕重之分，應(yīng)綜合反映企業(yè)的考核的導向，與戰(zhàn)略導向高度統(tǒng)一；四是績效考核值的設(shè)定標準應(yīng)符合實際，考核值設(shè)置應(yīng)具有可行性和挑戰(zhàn)性，不僅要參照歷史標準、上年同期數(shù)或歷史最高值，還要參考行業(yè)內(nèi)的標桿標準，讓企業(yè)集團自身充分了解到本企業(yè)與行業(yè)標桿的差距，以達到持續(xù)改進，穩(wěn)步提高的目的。

3.3 充分發(fā)揮全面預算管理與績效考核激勵效應(yīng)

全面預算目標的實現(xiàn)，是績效考核的前置程序，績效考核的評價是員工激勵的依據(jù)，這三者利益一致、目標一致、方向一致，因此應(yīng)建立完善的績效考核與薪酬體系掛鉤的獎懲制度。預算的層層分解和落實，績效考核的評價打分，年終薪酬的兌現(xiàn)，這一系列的著力點其實都是為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第一，企業(yè)集團員工薪酬應(yīng)與目標責任掛鉤，員工在利益趨同的背景下，當戰(zhàn)略目標層層分解到每一個預算主體責任人時，員工為了讓個人業(yè)績得到價值體現(xiàn)，將會出現(xiàn)全員投身于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的態(tài)勢，由內(nèi)而外迸發(fā)出昂揚的工作激情；第二，經(jīng)營管理者薪酬應(yīng)與企業(yè)考核結(jié)果掛鉤，激發(fā)經(jīng)營管理者與企業(yè)戰(zhàn)略目標趨同，共同致力于企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，利潤實現(xiàn)越多，則管理者報酬越多，在確保經(jīng)營目標順利實現(xiàn)的同時，同步保障了企業(yè)集團資產(chǎn)的保值增值和效益最大化。

4 結(jié)語

全面預算管理和績效考核兩者存在不同的對應(yīng)關(guān)系，預算管理對應(yīng)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，能為績效考核提供基礎(chǔ)；績效考核對應(yīng)激勵的同時，也可以通過預算執(zhí)行結(jié)果優(yōu)化績效考核體系。兩者發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成。理順其間的關(guān)系，掌握發(fā)展規(guī)律，融會貫通，優(yōu)化組合，是企業(yè)集團價值管理的精髓。

在企業(yè)集團的經(jīng)營管理過程中，全面預算管理與績效考核的重要性是有目共睹的，因此不僅要清醒地認識到全面預算管理的指導性，也要不斷地提高和修正績效考核評價體系，使兩者既獨立運行，又相互融合，以發(fā)揮企業(yè)集團全面預算管理與績效考核的最大效應(yīng)，使企業(yè)集團以預算管理促效益，以績效考核促發(fā)展。