關于企業內部控制管理問題的思考
——以上海華泰有限公司為例

上海榮泰 廖金花

1 企業內控管理概述

1.1 企業內控管理的概念

企業內控是指一個單位的各級管理層，為了保護資產的安全、完整，確保經濟和會計信息的正確可靠，協調經濟行為，控制經濟活動，利用單位內部分工而產生的相互制約，相互聯系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規范化與系統化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。

1.2 內控管理產生的背景

1936年，美國頒布了《獨立公共會計師對財務報表的審查》，首次定義了內部控制：“內部稽核與控制制度是指為保證公司現金和其他資產的安全，檢查賬簿記錄的準確性而采取的各種措施和方法”，此后美國審計程序委員會又經過了多次修改。1973年在美國審計程序公告55號中，對內部控制制度的定義作了如下解釋：“內部控制制度有兩類：內部會計控制制度和內部管理控制制度，內部管理控制制度包括且不限于組織結構的計劃，以及關于管理部門對事項核準的決策步驟上的程序與記錄。會計控制制度包括組織機構的設計以及與財產保護和財務會計記錄可靠性有直接關系的各種措施。”因此，內部控制是社會經濟發展的必然產物，它是隨著外部競爭的加劇和內部強化管理的需要而不斷豐富和發展的。

1.3 企業內控管理的重要性

1.3.1 有助于確保會計信息的準確性與完整性

在我國，關于內部控制最權威的政策文件是由財政部、證監會、國資委、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，其中內控的目標之一就是保證財務報告及相關信息的真實完整，內控是各個管理制度的鏈接紐帶，把各項制度進行有效的連接，是會計信息不至于因內部溝通不暢，導致的信息不對稱。故企業加強內控管理，有助于會計信息的準確與完整。

1.3.2 有助于防范企業經營風險和財務風險

如果企業進行內控管理，必須從企業的每項經營管理的合規合法性著手，從企業的內部環境、各個經濟活動運行的軌跡進行分析控制，并按內控的要求進行一系列的風險評估，對每一個風險點進行監控，同時對各部門信息溝通不通暢的部分進行梳理，有助于把各類風險消滅在萌芽狀態，從而保證企業的經營風險和財務風險。

1.3.3 有助于提高企業內部管理水平

內控管理，實際是從全面性、重要性、制衡性、適用性、成本效益等原則出發，保證企業的方方面面不出現空缺和盲區，保證企業各個崗位各個工作都是有制衡，能出效益的，企業的最終目標是效益，只有有效益企業才能穩健發展，故加強內控管理有助于提高企業內部管理水平。

2 企業內控管理存在的主要問題——以上海華泰有限公司為例

2.1 上海華泰有限公司內控管理的情況

上海華泰有限公司是一家從事健身器材的設計、研發、生產、銷售及共享健身服務的提供，是國內主要的健身產品與技術服務的提供商之一，有10家子公司，10個公司財務管理系統分別用金碟的三個不同版本，分別是：金碟KIS標準版，金碟K3Wise、金碟K3 Cloud,同時公司利用OA、企業微信等現代化信息平臺作為各部門以及員工與管理層之間信息傳遞。總公司于子公司之間是并行存在，母子公司除了業務上的往來，其他都是各自進行業務開展。

2.2 上海華泰有限公司內控管理存在的主要問題

2.2.1 財務數據難以統一管理

因上海華泰作為總公司，同時也是一個及生產銷售于一體的制造型企業，在銷售模式上業務比較單一，銷售模式主要以ODM和經銷為主。而其所控制的子公司業務與總公司區別較大，總公司雖然在股份上對其進行控制，但實際上無法控制其經濟業務，大額合同、銷售定價均無需經過總公司審核，各公司銷售為了各自利益，市場價格出現亂象，在后續審核中發現，同一物品不同公司，采購價格相差較大。這種現象導致企業的財務信息統計出現較大困難，對數據分析的準確與完整性也大打折扣。

2.2.2 資金管理存在安全隱患

在資金方面，各個公司雖說都是財務進行負責，而各子公司的財務只聽令于各子公司的總經理，加之財務人員水平的參差不齊，導致總 公司財務人員無法掌握所有的公司賬戶和余額情況，對于企業資金的安全，埋下了隱患，在后期公司內控梳理過程中，發現微信賬戶、支付寶等第三方平臺的開立，后續管理都失去了控制，有些平臺甚至連財務人員都不清楚，賬上也未體現。

2.2.3 流程管理未能規范統一

目前，企業存在多個中心，多個領導以及多個流程系統，而且各個流程的要求各不相同。以采購部門為例，總公司的采購權都是資產部門，進行統一采購，在采購之前，如果是產品，必須有生產任務單、生產任務單必須經過倉庫確認后方可進行采購申請，而部分子公司在采購這個層面，只有子公司總經理同意，就采購，采購人員不考慮訂單情況，導致部分產品呆滯。

3 改進企業內控管理的對策建議

3.1 實施財務集中管理

總公司在財務上能嚴格控制子公司，子公司財務必須嚴格按照總公司的財務管理要求和制度執行。總公司對子公司財務負責人擁有考核權限，原則上子財務負責人由總公司派駐，一般人員可自行招納，派駐人員不得勝任可能影響其工作獨立性的職務。通過對子公司會計人員的控制，加強財務監控，建立合同評審、銷售價格和采購價格統一審核機制，大額合同需經過總公司加簽方可實施，銀行賬戶開立和第三方平臺賬號的開立必須到總公司審批和備案，維護總公司的整體利益，可以使總公司能全面掌控子公司的經營狀況，保證會計信息的準確和完整性。

3.2 優化內部控制機構設置

公司應定期梳理和優化內部控制機構，對OA的流程審批進行定期梳理，對無效審核節點進行優化，防止流程過長，效率低下的情況，具體包括以下幾點。

(1)建立崗位責任制。對每個崗位的責任進行列示與崗位培訓。對各個部門的職責和權利明確劃分，做到權責分明，將具體的責任貫徹落實到每個崗位、每個責任人身上，才能確保工作的質量和順利進行。

(2)建立考核機制。銷售人員考核銷售業績和銷售回款指標，只有考核回款指標，才能防止出現上海華泰有限公司款相關控制沒有得到執行的情況。相關服務部門考核利潤指標，銷售負責人考核銷售和利潤雙重指標。保證企業不會盲目的追求銷售和利潤，不考慮現金流，防止出現資金斷裂的危險。

(3)建立人才梯隊的內部實施輪崗制度。應每兩年要求各崗位進行一次輪崗，至少保證同一崗位有2個及以上人員能熟悉，保證企業能穩健的運轉。

3.3 完善內部控制流程管理

公司應該統一對每個流程進行梳理，識別關鍵節點，并把每個流程的注意事項、每個節點的審核標準、審核權限進行說明。對工作中各個環節進行嚴格的控制，以OA的審批流程來提高企業財務內部的管控水平。借助現代化的管理技術，將預算、資金等內容進行整合，對每一項經濟業務進行事前、事中和事后的管理。在事前控制的上，企業的管理層要合理化分析決策方案的可行性，根據企業對財務風險的實際承受能力制定具有針對性的財務管理措施，從而提高企業對風險的應對能力。在事中上，企業要對經濟活動的各個環節進行及時的監督，并根據其實際情況對財務活動進行合理化調整，使企業的內控流程更加的規范化、具體化，進一步提高工作質量和水平。在事后上，企業要分析已經發生的問題，根據分析結果制定出相應的解決方案和對策，降低企業的風險。企業應及時了解實際存在的資產與賬面的差異，進行定期和不定期進行抽查，做到賬實相符。

3.4 實施全面預算管理統一領導，分級管理的模式

建立全面預算制度，由總公司總經辦統一領導，根據公司戰略與導向編制預算，指導各子公司編制年度財務預算及預算責任的下達，匯總編制總公司財務預算，利用信息化系統，對預算的主要信息按部門進行歸集，把各子公司當作一個部門，按崗位設定權限職責，在后期報銷或合同審核的過程中，需經過總部預算部門進行審核，預算范圍內的給予通過，超出預算的部分，按要求加簽。同時檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議、審核子公司提出的預算目標調整申請以及組織總公司內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作。

同時，總公司在總經辦下建立獨立的審計部門，全面負責各公司內部審計，加強對各公司重大財務收支、投資項目、審批流程、崗位制衡等進行抽樣審計。特別對于預算超支進行專項審計，通過內部審計了解子公司財務和經營中的問題并提出建議，以推動企業健康發展。

4 結語

綜上所述，企業想在市場競爭中立于不敗之地，內控管理不容忽視，企業要想在全球經濟放緩的情況下占據有利的位置，就要重視企業財務內部控制和管理的重要性，通過企業內部的控制來加強對財務風險的管理，保證企業獲取高效益。建立健全企業內控制度，為企業做大做強提供穩健的資金流。