現代企業戰略性薪酬及其績效研究

中國人民大學勞動人事學院 張佳

當今，企業在新時代背景之下實行薪酬制度的改革，直接影響著企業的經濟效益。企業要進行職工薪酬制度的改革，首要考慮的便是怎樣將員工的薪酬與績效掛鉤。在制定員工薪酬管理制度方面，雖然企業已經使用了很多的方法，也達到了一定的目的，然而就預期目標來講，我國很多企業目前的員工薪酬管理制度還存在一定的問題，這是一條漫長的改革之路，企業還需要做很多的努力。

1 戰略性薪酬的相關概念

從總體來講，戰略性薪酬是一種薪酬計劃，它能夠調動員工的工作熱情并且在一定程度上促進員工個人的發展。戰略性薪酬在企業的薪酬體系內起到至關重要的作用，具體如下：一是有機地將構建薪酬體系與企業發展融合在一起；二是能夠增強企業的戰略競爭實力；三是它著重強調員工薪酬的制度性。戰略性薪酬旨在站在企業的角度上來反映薪酬對于人力資源管理方面的問題。戰略性薪酬目標能夠促進企業績效的提升，同時其也表達了企業對于薪酬成本、員工的專業素質以及處事方式的具體要求。

2 現代企業建立績效式薪酬面臨的問題

研究表明，當前我國有很多企業都不再使用傳統的經濟模式，但是嚴格來講，職工的薪酬以及績效管理還是被傳統的經濟模式影響著。一些發展比較迅速的企業已經采取了很獨到的措施來進行職工薪酬制度的改革，基本做到了將職工的薪酬與其績效掛鉤，但還是存在一些可能會影響企業未來發展的問題。目前我國企業建立績效式薪酬的問題可以分為以下兩類：一是有些企業仍然在采取職工薪酬與績效分開的制度，類似于事業單位那樣去制定公司的薪酬制度；二是有些企業的績效式薪酬制度存在弊端，常出現企業職工薪酬與其績效不成正比的情況。就如今的企業運營狀態來講，這些情況已經打擊到了企業職工的工作熱情，他們甚至會產生“既然業績好與業績差的薪酬沒什么區別，那我為什么還要做好業績”的危險想法，久而久之，員工的利益得不到保障，其工作的積極性必然大打折扣，企業的整體發展步伐也將緩慢甚至止步不前。

3 當前企業績效式薪酬制度存在問題的原因

3.1 企業缺乏對于戰略性薪酬的認知

如今，我國很多企業已經有了以薪酬來調動職工工作熱情的意識，并在此基礎之上建立了企業績效式薪酬制度，但是總的來講，企業對于戰略性薪酬的認知還是存在一定的偏差。比如最直接的問題便是認知深度不夠，主要在以下幾個方面有所體現：一是企業沒有通過謹慎的戰略性思考便制定了職工薪酬制度，導致其過于隨意，極有可能并不適應企業職工的實際情況；二是企業的管理層對于績效式薪酬制度沒有深刻的理解；三是企業管理層并未對于表現好的職工給予獎勵，如升職加薪等，缺乏適當的激勵機制，也就是對于績效薪酬制度的制定還不夠規范；四是企業的管理層僅將職工薪酬視作是企業成本，根本沒領悟到職工薪酬的深刻含義，對于職工薪酬的標準制定不夠合理，因缺乏大局意識和長遠目光影響企業的長遠發展。

3.2 激勵機制缺乏企業文化的支持

企業文化指的是能夠反映本企業特質的行為規范、員工形象、價值觀念等，其中最關鍵的內容便是企業的核心價值觀。事實上，如今很多企業都缺乏優秀的企業文化，一部分中小企業的管理層忽視了企業文化在企業人力資源管理中的重要激勵作用，有些企業的管理層甚至將企業文化視作是虛無縹緲的東西，他們覺得無形的企業文化不如物質獎勵的作用大。實際上正是因為缺乏優秀的企業文化，企業內的員工才產生了自我滿足感，缺乏繼續學習深造的動力，抵觸創新性的工作，只是重復那些機械簡單的工作。正是因為企業對于建立優秀的組織文化不夠重視，造成了企業內的員工缺乏團隊合作意識、員工之間缺乏凝聚力，更不必提企業文化對于績效薪酬制度的支撐了。

3.3 穩定薪酬無法保證員工的基本生活

對于企業的大部分員工而言，他們所能得到的穩定薪酬的差距并不大。但是公司要從穩定薪酬中扣除五險一金以及相關的端口費用，而最終到達員工手里的穩定薪酬的數額就已經很小了。以企業一線銷售員工為例，倘若某個月該銷售員工沒有業績，那么他就得不到固定工資以外的薪酬。對一些剛入職的新員工而言，他們缺乏工作經驗，業績可能比較低，那么低業績必然為其帶來較低的薪酬，因而很多新職工可能因為低薪酬而選擇換工作。這就導致企業發生人員流失的情況，并且企業在那些辭職員工身上所花費的培訓精力、投資的資金也被浪費了。

3.4 企業薪酬制度忽略內涵薪酬的作用

在企業的成立初期，對于員工的要求僅能滿足企業初期發展需求。但是隨著公司經歷初創期，進入快速發展時期，對于員工個人能力的要求就顯得尤為明顯，但是此時公司還在沿用過去的薪酬管理模式，管理層覺得留住人才的關鍵就在于高薪資。然而事實并非如此，如今高素質的人才除了在物質方面有所要求外，他們更加重視的是企業能否滿足自己在精神層面的要求，是否認可了自己為公司所做的貢獻，以及企業是否能夠為自己提供合理的發展平臺。當企業的高素質員工感覺到自己在公司的付出未得到同等程度的回報時，企業無法滿足他們的精神需求，他們便會選擇辭職，另謀高就。當今的薪酬激勵模式正是忽視了這一點，才造成公司的高素質人才流失現象比較常見，同時也增加了公司的人力成本負擔。

4 解決當前戰略性績效薪酬制度存在問題的建議

4.1 根據實際情況調整企業當前的績效式薪酬制度

在新時代的背景之下，企業的薪酬制度是幫助企業管理層進行人力資源管理的重要手段，合理的薪酬制度能夠幫助企業留住人才，調動員工的工作熱情和工作態度，而當薪酬制度欠缺合理性的時候，員工的個人利益得不到保證，必然會影響其工作效率，進而可能會導致人才流失。在建立績效式薪酬制度之后，管理層應當細心地觀察廣大員工的呼聲，按照當前的行業薪酬水平以及員工的個人滿意程度進行適當地調整，不斷根據企業的核心價值觀以及企業文化來調整薪酬制度。

4.2 豐富薪酬制度的形式，促進企業實行績效式薪酬制度

當今復雜的經濟形勢使得傳統的薪酬制度必然被淘汰，企業必須建立新的職工薪酬制度以滿足企業制度發展的需求，因而，企業需要認清經濟形勢和自身特性，綜合考慮內外條件，創設多種薪酬制度共存的局面。這既是在適應企業自身的發展節奏，也是在順應我國關于企業制度改革的要求。

4.3 對穩定薪酬進行適當的調整

對員工而言，穩定薪酬為其日常生活提供了最基本的保證，因而企業在設計員工的穩定薪酬時要綜合考慮多方面的因素，包括員工的實際生活水平、本地的平均消費水平、行業內的薪酬標準等。薪酬在滿足職工基本的生活需求之外，還需要滿足個人發展的支出，只有當薪酬足夠員工滿足自己的物質需求，豐富自己的精神需要時，員工才能在日常的工作中充滿熱情，以高效率去處理工作上的問題。企業在設計穩定薪酬的時候，應當以員工的入職時間、學歷、工作能力、工作強度等為基礎。普通員工的薪酬主要受到個人業績的影響，穩定薪酬旨在給予員工最基本的生活保證，就算業績不好，也能夠保證職工的最基本生活。因而，企業應當綜合考慮各方面因素來對穩定薪酬進行適當的上調。

4.4 對可變薪酬進行適當的調整

可變薪酬指的是因員工的表現突出而給予的一些獎勵，可變薪酬帶有一定的不確定性，多數企業將對于員工的嘉獎、鼓勵都是比較隨意的，未形成規范的制度。企業應當明確可變薪酬的發放標準，將其制度化，使員工能夠使用這套可變薪酬發放制度來鼓勵自己努力工作。在發放行政管理人員的績效薪酬時，企業應當將行政人員的工作內容納入考量的范圍，行政人員的薪酬是對其日常經營業績的回報，因而在考核時應當結合公司的整體利益；對于公司內的銷售員工而言，在計算他們應得的績效薪酬時，更應當將公司的整體利益納入考量范圍，將公司的整體業績與員工的個人業績結合在一起進行考核。

5 如何加強戰略性薪酬制度的構建

從理論上來講，企業的預期價值指的是在一定的期限之內企業價值的增長量，而這種預期價值需要靠企業管理層與職工的共同奮斗才能達到。因而，企業要想不斷地增進預期價值的增強程度，就必須將企業利益、企業管理層與企業的職工之間確立聯系，具體來講就是要創立科學的長期激勵機制，完成分配企業預期價值的任務，旨在幫助員工獲得持續性的工作積極性。

5.1 建立期權激勵機制

期權激勵機制是針對企業的管理層人員而設定的，它是為了改善企業管理層人員報酬低、缺乏長期激勵的現象，在企業內實行相關的股票期權計劃，旨在對管理層進行長期地激勵，減少代理費用，完善企業治理。

在上市企業內對經理層實行期權激勵機制，主要有以下三個方面的優勢：第一，期權激勵機制有助于減少企業的管理支出，完善企業的治理。期權激勵機制將企業管理層的個人利益與企業的整體利益建立起了一定的聯系，強化了企業管理層人員的責任意識，使其能夠站在企業的角度考慮經營過程中的問題，盡最大的努力為企業追求利潤。以國有企業為例，在國有企業中，投資主體缺位將弱化對于企業管理層的監督，而采取期權激勵機制以后，企業只需支出相對而言較少的激勵成本，就可以節約較多的代理成本；第二，期權激勵機制有助于企業減少管理層的人才流失。期權激勵機制能夠為管理層創造較豐厚的收入，對他們的激勵力度比較大，如今企業的競爭較大程度上指的是對高素質人才的競爭，期權激勵機制對管理層人員施加了行權期限的限制，在一定程度上提高了管理層的離職成本，對于當前比較嚴重的管理層人員流失現象能夠起到一定的減輕作用；第三，以合理的報酬促進企業管理層人員的健康發展。激勵約束制度不健全必然會引起一系列的社會消極現象，比如管理層人員經不住誘惑而收取賄賂、利用職務之便將公司財產納入自己腰包等，很多的消極現象既危害了企業的利益也影響了管理層人員的穩健發展。實行期權激勵制度以后，管理層人員的收入與企業的長期發展狀況息息相關，因而管理層人員必然會將目光放得長遠，為了企業的長遠發展而貢獻自己的力量。同時，實行期權激勵制度將在一定程度上提高管理層人員的風險收入，這對在企業內推行管理層責任制也是有所幫助的。

5.2 建立股權激勵制度

當前大多數企業的股權激勵制度都是對企業的管理層人員而言的，股權激勵制度能夠使他們以股東身份參與決策、承擔風險并且分享利潤，進而激勵其為公司的長遠發展而努力。其實，企業的發展也有普通員工的貢獻，因而，為了調動員工的工作積極性和工作態度，股權激勵制度也應該被用于普通職工的身上。企業在對管理層人員和普通員工同時實行股權激勵機制時，股權激勵機制使得那些被激勵的職工占有企業的股權份額，在這里，股權就是一個中介，它將被激勵職工的權益與企業整體的利益建立起密切的聯系。

股權激勵機制存在以下兩個方面的優勢：第一，運用股份激勵機制能夠長期激勵管理層人員努力工作，為實現企業的整體階段性目標而付出自己的努力，進而實現企業的長遠發展；第二，站在員工的角度來考慮，當員工被授予一部分公司股權之后，職工的“主人翁”意識將會得到加強，將企業當成自己的家，企業盈利自己的薪酬便會上漲，那么員工的工作積極性必然有很大程度的上漲，企業的凝聚力也將得到加強。股權激勵的形式有很多種，企業應當根據企業自身的實際情況來進行選擇。

5.3 創建內涵薪酬機制

5.3.1 創新企業的晉升機制

績效是企業對員工的工作成果進行考核的關鍵依據，也是關系到員工晉升的一個種重要指標。但是僅以績效來評價職工是否能夠得到晉升是不夠全面的，尤其是對于中高層管理人員的晉升考核。企業應當創新內部晉升機制，根據晉升職位的不同而對職工進行綜合考評，除績效外，企業可以將學歷、個人價值觀、個人品質、團隊合作精神作為考評的要素。對于那些已經通過考評得到晉升的員工，企業不能松懈對他們的關注，而應當加大對他們的監督力度。新晉升的員工很容易沾沾自喜而消極怠工，工作效率大幅度下降，或者因為缺乏適當的監督而減少自我約束，承擔不起新工作崗位的職責。此外，晉升的過程應該公開化，公司應當指派專人成立考評小組，制定規范的考核標準并嚴格執行，確保晉升的職工是真正適合這個崗位的。

5.3.2 豐富內涵薪酬的形式

企業設置的內涵薪酬體系不能是一張“空頭支票”，而應當使員工真正地感受到內涵薪酬所帶來的實際利益或者是對其榮譽感的滿足。企業應當豐富內涵薪酬的形式，對于那些在各自崗位上獲得內涵薪酬獎勵的員工給予多樣化的獎勵，比如：帶薪假期、團建活動、體檢大禮包等。企業發放的內涵薪酬的獎勵既可以是物質方面的，也可以是能夠滿足員工精神層面需求的鼓勵。

6 結語

當今，薪酬是我國企業對職工進行人力資源管理的重要方法，它不僅是單純的企業成本的支出，更是對企業職工的長遠投資，既能夠提高職工的工作熱情和工作態度，又能從長遠上促進企業的發展。因而，對于處在新時代下復雜競爭環境的企業來講，創立與企業情況相適應的戰略性職工績效式薪酬管理制度就成為迫切需要解決的問題。此外，創建績效式職工薪酬制度也是在順應我國企業薪酬體制改革的要求。科學的績效式職工薪酬管理機制的創建并非是短期內能夠實現的，這是一個漫長的戰略性過程，需要企業管理層與職工的共同努力。相信在我國眾多企業的努力之下，我國的大薪酬環境將會越來越公平。