淺談績效考核理論在實(shí)際工作中的應(yīng)用與創(chuàng)新

周丞

摘要：為了克服績效考核工作中常見的問題，讓績效考核的過程和體系更加完備，達(dá)到該項(xiàng)工作預(yù)期的目標(biāo)。我們將績效考核理論和實(shí)際工作相結(jié)合，經(jīng)過反復(fù)的摸索、嘗試和驗(yàn)證，總結(jié)出一些績效考核工作的技術(shù)應(yīng)用和創(chuàng)新成果。

關(guān)鍵詞：績效考核 工作 應(yīng)用 創(chuàng)新

一、績效考核工作中常見的問題

由于績效考核工作本身的復(fù)雜性，員工對于績效考核潛在的抵觸心理以及實(shí)施者素質(zhì)能力的差別等因素，績效考核的目的往往難以很好地實(shí)現(xiàn)。以下是績效考核工作中容易出現(xiàn)的一些問題：

（一）考核指標(biāo)和評分體系設(shè)計(jì)不完善

1.員工績效考核指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。籠統(tǒng)模糊的設(shè)計(jì)考核指標(biāo)或簡單照搬其他企業(yè)績效考核體系，容易造成績效考核指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，甚至完全不相關(guān)。

2.對于不同崗位類別、不同工作性質(zhì)的員工沒有設(shè)計(jì)差異性績效考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析和評價(jià)是為不同崗位設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的重要依據(jù)。用一套“放之四海而皆準(zhǔn)”的績效考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位進(jìn)行考核，容易忽視不同崗位的特點(diǎn)和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差別，從而影響績效考核的公平性。

3.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過于模糊。在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅停留在考核德、能、勤、績或者一些籠統(tǒng)的概念上，使得績效考核體系指標(biāo)得不到有效的量化和細(xì)化，在實(shí)際操作過程中，評分者找不到參照和依據(jù)，最終使績效考核結(jié)果難以準(zhǔn)確反映真實(shí)情況。

4.評分權(quán)重設(shè)計(jì)不當(dāng)。劃分測評權(quán)重并未深入考慮評價(jià)者與考核對象在工作中的聯(lián)系。即便評價(jià)者在平時(shí)工作中與考核對象幾乎沒有交集，但因?yàn)闄?quán)重設(shè)計(jì)的問題，仍然須做出評價(jià)。

（二）考核過程中主觀性過強(qiáng)

定義績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，沒有對工作任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行深入分析，考核評價(jià)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)作為參照，容易使績效考核的主觀性過強(qiáng)。

（三）考核評分結(jié)果正負(fù)偏態(tài)誤差

在實(shí)際工作過程中，績效考核評估的正確性往往受人為因素影響產(chǎn)生偏差。正負(fù)偏態(tài)誤差影響績效考核結(jié)果反映真實(shí)工作情況，其中負(fù)偏態(tài)分布的情況更容易出現(xiàn)，即員工績效考核結(jié)果普遍優(yōu)秀，差別無法體現(xiàn)。

（四）考核結(jié)果應(yīng)用落實(shí)不到位

對于績效考核結(jié)果比較優(yōu)秀的員工沒有落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，對于考核結(jié)果較差的員工也沒有懲罰，績效考核的權(quán)威性受到影響，今后開展該項(xiàng)工作會(huì)流于形式，雙向激勵(lì)作用難以發(fā)揮，績效考核工作偏離了目標(biāo)。

（五）績效考核系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的溝通和反饋機(jī)制

績效考核實(shí)施者和考核對象之間良好的信息溝通是績效考核工作順利進(jìn)行的重要保障。溝通和反饋機(jī)制的缺失會(huì)降低績效考核工作的效率，甚至帶來影響企業(yè)和諧發(fā)展的隱患。

二、克服績效考核工作常見問題的方法

（一）明確目標(biāo)管理

明確通過績效考核要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，通過怎樣的激勵(lì)能夠使員工改進(jìn)工作績效，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。即從公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)中分解出不同的考核指標(biāo)。例如對于生產(chǎn)崗位的績效考核指標(biāo)主要包括完成產(chǎn)品的數(shù)量、正品率等，對于市場營銷崗位的績效考核指標(biāo)主要包括客戶維系情況、新市場開辟等。績效考核指標(biāo)源于對組織發(fā)展目標(biāo)的分解，明確目標(biāo)管理是做好績效考核工作的要素之一。

（二）崗位分析評價(jià)

要進(jìn)行崗位分析評價(jià)，對不同類別崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、勝任條件等進(jìn)行分析和評估，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位橫向劃分和崗位縱向劃分。

（三）提煉績效考核指標(biāo)

在對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和崗位分析評價(jià)的基礎(chǔ)上，明確各部門的主要職責(zé)，進(jìn)而確定各部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。按照崗位分類，有側(cè)重的提煉績效考核指標(biāo)。做到考核指標(biāo)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開，考核指標(biāo)根據(jù)崗位工作特點(diǎn)制定，不同崗位考核指標(biāo)體系歸納于同一尺度的考核體系。

（四）依照有效管理幅度原理設(shè)計(jì)評分權(quán)重

有效管理幅度是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目，這個(gè)數(shù)目是有限的，當(dāng)超這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。在績效考核工作中的表現(xiàn)主要是，管理人員對于超出自己有效管理幅度的員工進(jìn)行考核評估時(shí)，評估的準(zhǔn)確性和科學(xué)性大打折扣。例如公司總經(jīng)理作為一把手，并非所有員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，對于基層員工的了解程度可能不及部門經(jīng)理或班組負(fù)責(zé)人。故構(gòu)建績效考核評分權(quán)重體系時(shí)要依照有效管理幅度原理進(jìn)行設(shè)計(jì)。原則上對非管理崗位員工進(jìn)行績效考核時(shí)，考核對象的直接領(lǐng)導(dǎo)賦予最高評分權(quán)重，對于由員工代表或由員工代表組成的評委會(huì)賦予次高評分權(quán)重，對于公司管理層賦予次一般評分權(quán)重。如有必要還可邀請客戶代表參與到績效考核的評分中來，評分的形式可以是直接評分或是間接評分，例如以顧客投訴率、顧客寄予的書面表揚(yáng)信等作為依據(jù)。

（五）制定專項(xiàng)工作方案和實(shí)施流程表

制定專項(xiàng)工作方案和實(shí)施流程表能夠有效地提高績效考核工作的效率和嚴(yán)謹(jǐn)性。在制定績效考核專項(xiàng)工作方案時(shí)，可以設(shè)立績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，有利于明確權(quán)責(zé)、積極穩(wěn)妥地推進(jìn)績效考核工作。不同的公司，其所在行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員水平和企業(yè)文化等都有所不同，同一公司系統(tǒng)內(nèi)不同經(jīng)營單元的狀況也不盡相同。即便一套比較成熟的績效考核辦法也難以在不作任何調(diào)整和修改的情況下適用于所有的單位。根據(jù)實(shí)際情況制定專項(xiàng)工作方案，對于績效考核體系的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行必要調(diào)整，是有必要的。

（六）培訓(xùn)績效考核實(shí)施者

對績效考核的實(shí)施者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使其熟練掌握績效考核工作中的各個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，可以提高工作效率，增強(qiáng)績效考核工作的可控性。

（七）測試、評估與調(diào)整

在制定出一套績效考核管理辦法和專項(xiàng)工作方案后，要進(jìn)行抽樣測試，已驗(yàn)證績效考核體系以及工作方案的可行性和完備性。在實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)，基于第一手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行的績效考核方案測試能夠發(fā)現(xiàn)許多在方案制定階段難以考慮到的問題。

（八）加強(qiáng)信息溝通

由于組織實(shí)施績效考核的主體一般不是唯一的，且績效考核工作本身存在大量的互動(dòng)，建立暢通、良好的信息溝通渠道十分重要。加強(qiáng)信息溝通包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

1.考核辦法（方案）制定者和考核實(shí)施者的溝通

2.考核實(shí)施者之間的溝通

3.考核實(shí)施者與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的溝通

4.考核實(shí)施者與考核對象的溝通

5.考核實(shí)施者與外部咨詢單位的溝通

三、穩(wěn)妥推進(jìn)績效考核改革創(chuàng)新，建立較為完善的績效考核體系所需具備的條件

（一）組織保障

穩(wěn)妥推進(jìn)績效考核改革創(chuàng)新離不開管理層的大力支持、部室一級負(fù)責(zé)人（中層）的高度重視與配合，以及員工的普遍理解認(rèn)同。管理者要能夠正確的引導(dǎo)員工，在公司內(nèi)樹立積極向上的業(yè)績觀，營造人人奮斗、創(chuàng)先爭優(yōu)的良好勞動(dòng)生產(chǎn)氣氛，讓員工看到新的績效考核制度更具公平性和激勵(lì)性，能夠極大地減小改革的阻力。

（二）制度基礎(chǔ)

企業(yè)管理制度體系比較完善，具有科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理制度和生產(chǎn)管理制度，是建立較為完善的績效考核體系的制度基礎(chǔ)。如果企業(yè)相關(guān)的基礎(chǔ)管理制度陳舊過時(shí)、偏離實(shí)際情況或者有好的制度執(zhí)行起來卻大打折扣、流于形式，制度基礎(chǔ)不牢靠，績效考核改革創(chuàng)新也無從談起。

（三）組織實(shí)施者

推進(jìn)績效考核改革創(chuàng)新要求人力資源部負(fù)責(zé)績效考核相關(guān)工作的人員具有比較扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)和較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。組織實(shí)施者應(yīng)實(shí)地考察企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和組織運(yùn)作情況、采集第一手?jǐn)?shù)據(jù)信息，有利于因地制宜地制定專項(xiàng)工作方案，增強(qiáng)針對性，達(dá)到更好的工作效果。

四、結(jié)論

對于現(xiàn)代化企業(yè)管理而言，員工績效考核具有非常重要的地位。相對完善并且能夠充分發(fā)揮作用的績效考核體系，對于促進(jìn)員工改進(jìn)工作績效，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績都有著積極的作用。推進(jìn)績效考核改革創(chuàng)新、建立一套符合公司實(shí)際情況的績效考核體系，需要將人力資源管理理論和工作實(shí)際相結(jié)合，進(jìn)行長期的探索和總結(jié)，才能找出一條行之有效的績效考核管理之路。