互聯網時代運營商人力資源市場化改革之路有多長

特約撰稿人|周海華

在與BATJ等互聯網企業同業態、跨業態競爭的壓力下，運營商需緊緊圍繞“激發活力”這一市場化人力資源改革主線，以市場化管理為手段，“改”人力資源體制機制，“革”人力資源管理傳統思維和模式。

“勢者，適也。適之則生，逆之則危。得之則強，失之則弱。”在充滿變革和創新的互聯網時代，企無“人”則“止”。對于國企市場化深度改革中先行先試的企業而言，人力資源市場化改革是運營商全面深化改革的“引擎”和“助推器”。

未來已來，預見才能遇見！在“互聯網+生態”與全面市場化競爭中，運營商人力資源市場化“改”是必然，“革”是使然。“改”的核心對象是人力資源經營“舊體系”，“革”的核心對象是人力資源的經營“舊思維”。運營商唯有加快改革速度，順勢而為、審時度勢、因勢利導，才能適應互聯網新時代的轉型發展要求，才能為運營商市場化改革創造價值，才能實現運營商從人力資源到人力資本的價值轉變。

改革之路的“痛”與“難”

每一場改革，都有許多“雪山”和“草地”需要跨越，有許多“婁山關”需要征服。

改革組織側的難點

一是市場化思維的缺失。國企思維、甲方思維、固化思維三維僵化。在人力資源的經營模式上，運營商受制于企業的傳統運營模式，一直重業務經營，而輕“人”的資源管理，很少關注員工的“芳華”經營，更關注企業的KPI“防滑”。人力資源是運營商的第一資源，運營商未充分體現“市場化配置資源”思維，在人力資源“放、管、服”上，依然采取“甲方”思維；在面對互聯網新時代時，未根據組織生態、員工生態進行人力資源互聯網化思維的創新與變革。

二是市場化體制的缺失。傳統體制、官本位、大企業病三重疊加。在人力資源體制管理方面，分解為集團、省級、市級、縣級四級架構的人力資源管理部門，一直秉承“以事為本”為管理的中心，在人力資源管控上過度推行集團化統一政策，未在場景化管控體制方面進行賦能管理，表現為企業對市場反應遲鈍，內部官僚主義、形式主義盛行，機制與體制僵化，流程冗長，員工的內在潛能與活力受到約束，效率越來越低，運營商陷入了“人力資源效能洼地”。

三是市場化機制的缺失。考核、激勵、退出三駕馬車未并駕齊驅。運營商一直是自上而下、“一廂情愿”地圍繞管理需要，設計各類人力資源管理機制，其核心是“管制”員工，而非“激發”“激活”員工。運營商在市場化薪酬總量決策機制、個體價值分配機制、隊伍市場化聘任、員工市場化多維激勵等方面沒有從戰略和戰術層面進行互聯網化、系統化的思考，缺乏整體的綜合解決方案。

此外，運營商還面臨員工期望薪酬水平高與國資委管控工資總額增幅低、企業成本投資多與員工感知增幅低、新業務亟需市場化機制與舊機制改革不到位的“一高一低、一多一少、一新一舊”三大矛盾。

改革員工側的痛點

一是員工育留無措。行進在互聯網轉型道路上的運營商，正面臨人力資源供給側難題。存量人員體量大、層級多、分布廣、用工類型復雜，員工需求和矛盾交錯，人員短缺與人員富余對立并存，結構性矛盾突出。一方面，運營商急需互聯網經營管理、創新型業務人才，但人才薪酬并未作出市場化調整，還是與級別、資歷相捆綁；另一方面，人才浪費現象嚴重，冗員過多、人才配置錯位、戰略性人才快速流失。

二是員工經營無方。一半“海水”，一半“火焰”。運營商各層級人員創業激情衰減，持續奮斗的動力下降，驅動轉型升級的使命感缺失，一些高管占據著重要崗位卻不作為，不愿也不再為企業創造價值。與此同時，基層員工找不到持續激勵的動力，許多員工在職場上混日子、“搭便車”，不創造價值，只為證明存在感而工作。

三是員工提升無策。員工隊伍的思維與能力依然停留在昨天。“時代拋棄你時，連一聲再見都不會跟你說。”在變革時代，運營商員工能力開發和同步轉型與互聯網時代的發展和要求脫節，員工素質跟不上市場化發展需求。面對產業互聯網、消費互聯網、工業互聯網的發展大勢，員工的市場化、互聯網化營銷、適應和轉型等能力不足是運營商轉型發展的“致命硬傷”，亦是運營商人力資源市場化改革的難點。

破局“焦點”與“要點”

習近平總書記在談到國企改革時曾強調：要堅定不移深化國有企業改革，創新體制機制，加快建立現代企業制度，發揮國有企業各類人才的積極性、主動性、創造性，激發各類要素的活力。

新時代，新機制。在與BATJ等互聯網企業同業態、跨業態競爭的壓力下，運營商需緊緊圍繞“激發活力”這一市場化人力資源改革主線，以市場化管理為手段，“改”人力資源體制機制，“革”人力資源管理傳統思維和模式，以“員工能進能出”“干部能上能下”“薪酬能多能少”為突破口，推進市場化人才供給側結構性改革；建立責權利高度統一、員工收入與企業價值高度協調增長的市場化激勵機制，充分調動員工創新創業的激情。運營商市場化改革戰略分析如圖1所示。

焦點：聚焦“三個支柱”，聚力“六能”

在人才市場化方面，“能進能出”。在存量側，運營商要聚焦人才效能改革，建立市場化人員剛性退出機制，要以“鐵腕”方式“去產能化”“去鐵飯碗化”，促使人員結構趨近合理水平；要以新零售、新業務轉型為契機，建立人員結構性調整新機制，出臺內部供需結構對接機制，加快運營商內部人才結構性調整市場化步伐（如圖2所示）。

在增量側，在互聯網時代，運營商正積極應用互聯網技術進行經營轉型、模式轉型、技術轉型，最缺少互聯網經營人才、技術研發人才、商業模式運營人才。運營商要明確“互聯網+”人才的需求重點，通過市場化的選聘方式和市場化薪酬、管理機制建設加快“互聯網+”人才的引進，通過增量供給，支撐互聯網化轉型需要，驅動人才結構的互聯網化轉型及互聯網化能力提升。

在職位市場化方面，“能上能下”。

管理層職位選聘、任用看能力，能者上，不能者下。運營商需盡快啟動并實施市場化選人用人制度、職業經理人制度、高級管理人員社會化選聘制度，為運營商互聯網化轉型源源不斷輸送高質量人力資源。

在選聘側，運營商要打破傳統論資排輩的選用模式，告別“能上不能下的傳統束縛”，實施經營團隊負責人“任期+熔斷”機制，配套建立更加靈活、更富激勵性的考核評價機制，實現干部能上能下。

在培養側，運營商要推行以“見習制”為主線的年輕后備干部選拔、培養機制，加大后備干部的培養和使用，讓優秀年輕干部脫穎而出；要分層分類，逐級建立核心人才庫，強化核心人才的能力提升和梯隊建設，完善核心人才評價激勵機制，激發隊伍活力。

在薪酬市場化方面，“能高能低”。

薪資看績效，績優者增，績劣者減。在組織層側，要以價值貢獻為核心，深化資源配置改革。一直以來，勞動生產率、人工成本投產比、人工成本百元創收創利等人力資源效能指標，未與人力資源管理戰略(價值傳導機制)、人力資源效能儀表盤進行戰略結合。運營商要盡快建立起市場化效能配置模型，建立起省、市、縣“效能化”動態人力資源配置和自約束機制，對標互聯網企業及行業、地區薪酬標準，并堅持人工成本總量與企業經營效益掛鉤的基本原則，按照經濟效益和人均創收、創利水平配置人工成本的市場化原則，人工成本增量向經營管理團隊和市場化人才傾斜。

圖2 運營商人力資源市場化改革內容焦點

在員工側，運營商要建立增量收益分享的市場化長效機制，持續優化內部分配機制結構，加大有限資源聚焦關鍵群體的力度；要構建高管任期考核與“雙目標”考核相結合的市場化聘任模式，建立市場化業績和政績對賭、認購的激勵體系；建立劃小單元自主創業、自主經營的市場化增量收益分享激勵機制；市場營銷人才按拿單能力和業務規模考核，采取銷售提成等激勵方式；專業技術人才按產品市場價值及效益考核，采取專項獎勵等激勵方式；專業管理人才按KPI進行考核，采取掛鉤績效工資等激勵方式。

要點：“改”一個機制，“革”兩項模式

新基因點亮新夢想，新運營催生新動能。運營商人力資源市場化變革和改革的歷程是艱辛的，期間不免會有痛苦和羈絆，但站在轉型的大趨勢上看，人力資源市場化改革應發揮“引擎”和“助推器”的作用，革新必將是運營商互聯網時代競爭發展的必經之路。

“改”一個機制，建立以效率和能力為標桿的市場化用工配置機制，實現“能進”和“能出”。運營商要緊扣規劃，總量控制與結構調整雙結合，進一步探索“崗位聘期制”與公開競聘相結合的崗位用工機制，實現人員能進能出，穩步提升人力資源效率。通過不斷深化改革，提升核心能力，優化體制機制，支撐運營商從“轉型調整”向“轉型發展”轉變。

在員工管理方面，運營商要進一步加強勞動合同的市場化管理，回歸契約化本質；探索勞動合同一人一議制度，將勞動合同與崗位聘用一體化，強化試用期、合同到期等勞動合同管理，實施“身份向契約”管理機制轉變；結合新形勢下運營商人力資源隊伍特點，采用更加靈活、柔性的人員配置方式，打破傳統用工概念；強化不勝任退出機制，優化員工隊伍結構；提升勞動效率、追求更高效的人力資本投入產出。

此外，運營商還可以通過市場化配置企業內部資源，探索經營承包與責任制，啟動倒三角服務支撐體系建設，構建“一切為了客戶、一切為了市場”的新型運營管理模式，倒逼管理變革與組織“瘦身健體”。

“革”兩項模式——員工發展和考核激勵。首先，運營商要建立以能力認證和貢獻評價為核心的市場化員工發展模式，實現“能上”和“能下”。運營商要打破現有依據崗位管理的員工職級體系，要基于能力水平和任職角色，建立以少層級、小管理、高技術為特征的職級體系；要注重業績貢獻評價人才，探索建立以人才貢獻度、企業認可度、行業認同度為主要衡量指標的人才分類評價辦法，注重人才及其項目的成長性，建立人才項目績效動態評估機制。

其次，運營商要建立以利益分享與績效考核聯動的市場化激勵模式，實現“能高”和“能低”。運營商要依據不同的業務模式和運營模式，不斷探索契合各專業模塊之間的績效考核與利益分享的激勵模式，建立責權利高度統一、員工收入與企業價值協調增長的市場化激勵機制。一方面可以通過產權制度改革等方式從根本上實現利益分享，探索實行員工持股激勵模式，采取增資擴股及出資新設等方式，進一步建立利益綁定、風險共擔的激勵約束長效機制，激發核心人員潛力，把員工與運營商長期利益聯系在一起，激勵其繼續投資并長期留在企業，解決自我驅動的激勵。另一方面要探索績效帶動的利益分享模式，通過績效導向調動人員的積極性，提高整體效率，充分調動員工創業的激情。

最后，在人力資源市場化改革之路上，運營商要率先打破崗位績效考核模式，不斷探索項目績效考核契約化管理，從項目團隊考核、項目成員考核兩個層面實施績效管理，使績效考核呈現正態分布，使數字化管理成為正負向激勵的重要依據；要重點打破統一薪酬管理模式，實行特殊的薪酬政策，構建市場化薪酬體系，基于全面激勵體系七要素——晉升、績效、福利、認可、榮譽、培訓、長期激勵，構建固定薪酬、中長期激勵等薪酬福利組合，以吸引、保留外部市場化人才。在薪酬結構上，運營商要探索多樣化的激勵組合與工具，設計基于崗位價值的結構化薪酬，打破薪酬大鍋飯現象，實現差異化薪酬，完善激勵機制設計，探索建立以市場為導向的薪酬體系，通過績效考核合理拉開收入分配差距，強化“能高”“能低”的業績兌現付薪導向，進一步激發員工的創業熱情。

未來，運營商唯有順勢而為，在人力資源市場化改革道路上不斷強化互聯網思維，快速探索、迅速迭代、久久為功，邁出堅實步伐，才能加速推進其在互聯網化轉型道路上的市場化發展步伐。