確定跨文化項目客戶參與的成功因素

金沛霖

摘 要：跨文化項目管理仍然是項目經(jīng)理和項目管理學者面臨的重要挑戰(zhàn)。成功的項目需要有效地吸引項目客戶，關(guān)鍵問題就是如何充分吸引外國文化背景的項目客戶。本文介紹了跨文化項目客戶整合的文獻綜述的初步結(jié)果。該評價的指導性問題是：科學文獻中可以確定哪些成功因素可以促進項目中客戶的跨文化整合。本文介紹了該主題，并在提交與審查問題相關(guān)的評論文獻之前簡要列出了必要的定義。文獻在抽象和發(fā)現(xiàn)水平上進行分類和分析。初步分析表明，項目客戶的跨文化整合尚未得到很好的研究，有必要對這些領(lǐng)域進行進一步的調(diào)查。未來的研究將加深對所提出研究的分析。目的是為跨文化項目中客戶整合的成功因素的進一步實證研究奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：客戶參與；國際項目管理；跨文化項目；民族文化

一、介紹

本文旨在確定跨文化客戶[1]參與項目領(lǐng)域的科學貢獻。跨文化問題可能會損害項目中的客戶關(guān)系，例如，允許客戶放松面子，或誤解項目經(jīng)理或客戶發(fā)送的潛意識信息。如何充分有效地吸引來自其他國家文化的項目客戶，這一問題很重要。因為最終是客戶接受或拒絕可交付成果并定義項目成功。報告經(jīng)常將與客戶有關(guān)的問題（如用戶參與、明確的要求和現(xiàn)實的期望）列為IT項目的關(guān)鍵成功因素。敏捷的項目管理方法[2]（如動態(tài)系統(tǒng)開發(fā)框架或適應(yīng)性項目框架）越來越受歡迎，因為它們?yōu)榭蛻舾钊氲貐⑴c項目提供了一個框架。

與此同時，公司和項目的持續(xù)國際化給項目管理帶來了重大的跨文化挑戰(zhàn)。如今，項目經(jīng)理在布魯塞爾與美國、法國、尼日利亞和葡萄牙的團隊成員在不同的地點合作，為英國、芬蘭、法國和新加坡的客戶開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)并非不切實際。管理文化多樣性的項目團隊是一項復雜的工作，許多作者對此進行了研究。最終，必須接受交付成果的是客戶，而管理與項目客戶的跨文化挑戰(zhàn)在國際項目管理出版物中幾乎沒有提及。本文的以下部分將介紹項目管理文獻中關(guān)于充分吸引或管理來自其他國家文化的客戶的初步發(fā)現(xiàn)。結(jié)果仍然是初步的，因為審查主要包括項目管理領(lǐng)域的英語同行審查文章。它包括“跨文化”和“項目管理”以及“客戶與客戶參與”及其同義詞的相關(guān)組合的搜索結(jié)果。對跨文化營銷或傳播等領(lǐng)域的可轉(zhuǎn)移知識的詳盡搜索是一個持續(xù)關(guān)注的問題，并將盡快補充研究結(jié)果。因此，本文的基礎(chǔ)審查問題可以表述為：現(xiàn)有的科學文獻如何幫助理解跨文化項目客戶整合的成功因素？

二、定義

項目和項目管理：在項目管理領(lǐng)域，有許多國際機構(gòu)定義工具、流程和成功管理項目的能力。這些組織中最重要的是“受控環(huán)境中的項目[3]”（Prince 2）、“國際項目管理協(xié)會”（IPMA）和“項目管理協(xié)會”（PMI）。就這項工作而言，PMI標準似乎是最相關(guān)的國際標準，因為本文旨在分析項目中的跨文化問題，PMI為207個國家中擁有超過412000名成員的最多認證專業(yè)人員提供服務(wù)。PMI將項目定義為“對C進行的臨時努力。創(chuàng)建一個獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果，‘并進一步解釋項目是非重復性的持續(xù)工作，因此項目創(chuàng)建的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果可能存在不確定性或差異。”

項目利益相關(guān)者和客戶管理：PMI對項目利益相關(guān)者的定義如下：“可能影響、受項目決策、活動或結(jié)果影響的個人、團體或組織。”這是一個廣泛的定義，因為它不僅包括積極或被動參與項目的人，而且包括所有那些認為自己受到影響的人。在實踐中，也在PMBOK指南中，項目利益相關(guān)者通常被細分為外部利益相關(guān)者、內(nèi)部利益相關(guān)者或根據(jù)其對項目管理的重要性來劃分。本文的重點是分析一個特定的外部利益相關(guān)者群體，即項目客戶。因此，還必須解釋利益相關(guān)者管理的框架。“項目利益相關(guān)者管理包括確定可能影響或受項目影響的人員、團體或組織、分析利益相關(guān)者對項目的期望和影響、制定適當?shù)墓芾響?zhàn)略，以有效地吸引一般利益相關(guān)者和部分客戶的參與，項目決策和執(zhí)行中的LAR。”

文化與文化多樣性管理：學者和實踐者對文化的定義沒有一致意見。對于本條的其余部分，文化應(yīng)根據(jù)霍夫斯泰德和特朗皮納斯進行定義。“文化是思維的集體規(guī)劃，它將一個群體或一個類別的人與另一個群體或類別的人區(qū)分開來。文化是后天習得的，而不是天生的。它源于一個人的社會環(huán)境而不是基因。”這一文化的定義，由格爾德？霍夫斯泰德給出，總結(jié)了這個復雜話題的主要方面。它可以補充以下內(nèi)容：“我們自己的文化就像魚的水。它支撐著我們。我們通過它生活和呼吸。而魚只有在不在水中時才發(fā)現(xiàn)它對水的需求。” 特朗皮納斯和漢普登特納對文化的互補定義顯示了一個人的文化傾向如何影響對文化差異的整體感知。

三、文獻綜述

我們顯示了本次審查如何對項目管理領(lǐng)域內(nèi)的審查文獻以及由此產(chǎn)生的交叉點進行分類。文章涵蓋了項目客戶管理、項目利益相關(guān)者管理和跨文化項目管理的主題。這些分類摘自標準文獻和與學者和從業(yè)者的補充討論。利益相關(guān)者管理包括在內(nèi)，因為它提供了一個確定和管理項目利益相關(guān)者的既定知識體系。客戶管理尤其關(guān)注一個重要的項目干系人。跨文化管理提供了對概念和模型的洞察，幫助管理者理解和管理文化多樣性[4]。這三個知識領(lǐng)域相互重疊，并與項目管理領(lǐng)域重疊。

跨文化項目客戶管理：跨文化項目客戶參與的理論和實踐問題得到了許多作者的經(jīng)驗認可。有學者認為全球需求談判中的文化差異是重要的影響因素，因為它們使得需求溝通、沖突解決和信任建設(shè)變得更加困難。他們的案例為美國、歐洲和印度行動者之間的談判確定了這些問題。而其他學者通過對來自以色列的337名項目經(jīng)理和來自日本的88名項目經(jīng)理的調(diào)查，關(guān)注以色列和日本在項目管理風格上的差異。雖然本研究并未明確調(diào)查項目客戶管理，但他們的發(fā)現(xiàn)表明，客戶期望中可能存在特定于文化的差異。例如，在日本，項目管理更愿意把重點放在通信規(guī)劃和管理時間和成本限制上，而以色列客戶可以原諒如果項目提供了卓越的技術(shù)性能，成本和進度超支。

跨文化項目利益相關(guān)者管理：為了補充跨文化項目客戶管理領(lǐng)域的結(jié)果，考慮了對跨文化利益相關(guān)者管理有影響的研究。作為全球IT項目成功的三大障礙之一。通過更好的溝通、任務(wù)規(guī)劃和嚴格的項目控制，文化問題、時間差異和地理距離最常得到緩解。然而，這些經(jīng)典的IT項目管理方法并不適用于所有文化背景。這得到了兩篇關(guān)于非洲發(fā)展項目中跨文化利益相關(guān)者管理的文章的支持。他們調(diào)查西部項目管理方法是否適用于非洲。他們的研究結(jié)果表明，非洲的文化和工作價值觀可能與西方的方法背道而馳，而且跨文化適應(yīng)對于管理非洲的項目是必要的。他們確定了非洲發(fā)展項目中的4個項目管理陷阱，其中至少兩個與文化有關(guān)：結(jié)果陷阱和文化陷阱的責任制。

四、結(jié)論

本次審查表明，項目利益相關(guān)者管理，尤其是項目客戶管理，主要受到關(guān)注，而沒有考慮到民族文化的潛在差異以及這些差異導致的問題。在分析了有助于跨文化項目利益相關(guān)者管理（psi）或跨文化項目客戶管理（pic）的15項研究之后，可以得出以下結(jié)論，跨文化項目客戶整合的問題具有很高的實用性，但科學出版物并沒有最終解決這些問題。最重要的是，這方面的成功因素問題尚未得到解決。因果關(guān)系可能存在，例如信任與知識共享或項目管理方法與文化智力之間。

參考文獻：

[1]胡浩.公共外交和跨文化交流中的企業(yè)角色[J].中國金融， 2011（21）：16-18.

[2]朱巖，劉學濟，徐元輝， et al.從國外項目管理方法及研究動向看我國的項目管理[J].科技導報， 1998， 16（9805）：14-17.

[3]董燦，鄭剛強.受控環(huán)境下的大型信息系統(tǒng)建設(shè)項目管控研究[J]. 電子世界， 2014（15）：16-17.

[4]何星亮.文化多樣性與全球化[J].湖北民族學院學報（哲學社會科學版）， 2004， 22（3）：1-4.