機場集團財務共享服務中心構建探討

□ 山東省機場管理集團外部董事、財務總監 徐建忠

機場行業向大集團化方向發展的序幕，由全國機場實行屬地化改革揭開。集團化運營催生行業大發展的同時，經營成本上升、財務管控的風險也在加大，集團公司跨區域財務管控能力面臨新的挑戰。而脫胎于“共享服務”理念的財務共享服務中心模式，逐漸成為大型集團企業財務降本增效、提升核心競爭力的新路徑。

構建財務共享服務中心的必要性

1.業務多元化，提升財務管控能力。對機場資源進行跨地域整合之后，機場集團資產規模急速擴大，集團管控范圍更廣，涉及產業面更多。以整合后的山東省機場管理集團為例，今后將在深耕民航運輸主業的基礎上，在臨空經濟、通用航空、物流運輸、綠色能源、智慧信息、酒店餐飲、商貿廣告等產業實現多元化發展，以延伸產業鏈。財務共享服務中心首先可以把分散在不同子公司的相近和相同業務進行有效整合和統一，從各核算單元到各核算主體，從前期的歸集和處理到后期的歸納和分析，實現真正的標準化、規范化的財務管理目標。其次，借助財務共享服務機制，能使集團內的財務信息流動起來，對各環節和經營活動各階段進行實時監管，有效提高集團財務管控能力。

2.降本增效，推動集團財務轉型。在傳統模式下，機場企業集團化發展意味著財務人員的剛性增加，后果就是財務機構龐大臃腫，崗位和職責重疊度較高。構建財務共享服務中心可通過“專業—崗位”模式，打破用工局限，降低基礎財務工作人員學歷、能力等門檻。同時，集團財務職能上升到集團層面的戰略制定、風險管理等高附加值的戰略財務，定期或不定期對財務共享服務中心和下屬企業的業務財務工作進行業務指導和動態監管。最終形成“戰略財務—財務共享服務—業務財務”三位一體的協同模式，降本增效，加速轉型升級。

3.以服務促服務，增強核心競爭力。服務質量是每個機場公司經營管理的重中之重。構建機場財務共享服務中心，各種財務和運營數據的匯總和整理的準確性、完整性、效率性將大幅提高，以此服務集團不斷提升整體服務質量，突出財務共享服務中心的“服務”功能，從根本上增強機場集團整體的核心競爭力。

構建財務共享服務中心可能存在的障礙

1.認識存在局限性。一方面，構建財務共享服務中心的一項重要工作是，將財務基礎核算工作通過流程優化或者再造的形式加以明確之后進行集中處理，這將導致部分財務管理人員甚至管理層片面認為，只要剝離出基礎性、重復性工作并加以系統集成，即可完成對財務共享服務中心的建設。這將在源頭上影響財務共享服務中心構建的完整性和效用性。另一方面，將構建財務共享服務中心看作是財務部門內部的局部調整，抑或是多部門的協同運行，都是存在局限的。與之相伴隨的是對流程的優化不透徹、對變革的程度估計不足、對需要投入的時間和資金成本認知不夠，導致項目建設難度大，障礙多，失敗的風險較高。這將影響財務共享服務中心的建設，甚至給集團的平穩運營帶來動蕩。

2.財務信息復雜多樣，信息系統集成難度大。首先，機場集團圍繞主業適度多元化而成立的各專業化子公司和不斷整合進來的成員機場，在會計科目、核算流程、財務制度等方面自成體系，直接影響原始財務數據的形成、提取、整理和分析。其次，財務人員素質參差不齊，對最新會計準則的掌握程度不盡相同，不同主體所屬的財務人員可能對相同業務做出不同的賬務處理，不僅增加了財務風險，也增加了財務信息的復雜性。再次，財務共享服務中心是建立在財務信息化基礎之上的，集團總部和各子公司使用的財務系統不盡一致，各財務系統數據的轉換、集成工作量大，會計信息的及時性無法保證，財務共享服務中心的“共享”和“服務”職能也就無從實現。

3.財務人員隊伍建設存在滯后性。在機場公司邁入集團化發展步伐之前，會計崗位的人員配備仍偏重核算職能，這是滿足公司規模較小、財務職能較單一時期的現實需要。但當公司進入加速擴張時期，構建財務共享服務中心對財務人員提出了專業化分工的要求，這絕不意味著機械化地轉崗分流，如果僅僅是將財務人員隊伍按照會計核算和財務管理進行“一刀切”的分配，將出現部分人員專業能力不足、難以勝任的狀況，形成新的阻礙。

推動構建財務共享服務中心的策略

1.IT先行，設計財務共享宏觀信息系統架構。IT技術的根本作用在于幫助集團公司在信息系統的層面上進行橫向和縱向上的一體化貫通，構建以財務共享服務中心為核心的宏觀信息系統，打破內外部各模塊的壁壘，從而達到規模效應。縱向上的貫通，側重于上下游支持和反饋——將高重復率、低附加值的財務工作集中整合進入財務工作平臺，同影像系統模塊一并搭建財務共享服務中心，對下貼近基層業務，對上助推戰略落地，起到下對集團業務、上對集團戰略的雙向支持和服務。橫向上的貫通，側重于系統的對接和整合——將財務共享服務中心與集團其他業務板塊系統(如HCM、OA等系統)以及外部銀行系統進行數據語言和口徑的統一，整合成為機場集團綜合信息服務平臺，加速業財融合，實現多方數據信息共享，搭建機場集團大數據存儲和流動平臺。

2.樹立觀念，建立高效暢達的溝通匯報機制。樹立對財務共享服務中心的正確觀念，最重要的是要認識到，構建財務共享服務中心是一次涉及從治理結構到流程管理再到組織人事的深刻變革，此項目的試點選擇、建設周期、資金支持、涉及范圍、匯報檢驗等每個環節都應做好充分的考量和規劃。為更好地統籌協調，互信互助，需要從高級管理層到執行管理層再到業務基層構建一整套高效暢達的溝通匯報機制作為輔助，成立財務共享服務項目領導小組，集團財務總監擔任組長，統籌全局，集團分管信息技術部高管任副組長，保障技術支持，各子公司財務部長為小組成員，負責督促各子項目進度。對中心項目構建過程中，部署、協調、傳達、匯報等各種信息傳遞需求提供有效保證。

3.因地制宜，構建統一有效的財務管理體系。整合省域機場資源，統籌協調各機場健康發展，離不開一套統一有效的財務管理體系。首先，機場集團需要根據機場整合的實際情況和集團化運營管理的特點來制定統一的財務管理制度。其次，通過對會計科目、審核要點、審批流程、報表格式等加以統一，對會計核算工作進行標準化和規范化的約束，確保財務信息的可比性。從而保證各單元財務數據在各環節上可以按照統一的口徑進行選取、歸集和分析，方便集團范圍內各核算主體的財務系統的對接和財務信息的共享。

4.內外兼修，加強財務管理團隊素質建設。財務共享服務中心的構建將加速財務人員專業化分工的進程，除去部分滿足基礎性、流程性會計核算工作的人員，整體財務人員隊伍構成將偏向管理職能。從外部看，集團財務部門應積極引進各類有利于財務職能優化升級的專業人才，或通過培訓、外出交流、晉升激勵等措施，提升現有財務人員綜合素質。從內部看，財務從業人員應積極向價值創造型靠攏，拓展自身專業知識領域，包括但不限于稅務、法律、審計及相關業務部門的專業領域知識，以跨學科終身學習的態度，實現自我的轉型提高。

結論

綜上所述，大集團化發展模式已成為機場企業突破自身發展瓶頸的首選戰略，財務共享服務中心既符合集團化機場企業財務轉型升級的需要，也是對“共享服務”這一理念的踐行。財務共享服務中心的建設，將面臨重重阻礙，機場集團企業必須重新審視自身，沖破阻礙，建設好、運用好財務共享服務中心，為企業可持續健康發展提供更有效的決策和管控。