企業員工績效管理存在的問題及對策

□郝晉宏

90 年代以后，績效管理的理念盛行，國內學者受國外績效管理研究的影響，立足國內企業，政府機構發展實際情況的視角來進行績效管理的研究，并汲取和借鑒了符合我國國情的一系列研究成果和實踐經驗。但相對于國外完善的績效管理理論體系，我國的研究尚處于初級階段。鑒于此，本文從一般企業層面的員工績效管理體系作為切入點，對企業員工績效的現狀及問題進行了分析，一方面為各行業的員工績效管理提供幫助，另一方面，也為現有員工績效管理理論提供了一定的參考。

一、企業員工績效管理的涵義及內容

（一）企業員工績效管理的涵義

關于員工績效管理，目前為止學術界對其涵義沒有一個明確定義。

國外學者Becker.K 將績效管理界定為一種管理企業績效的體系，目的在于通過維護企業競爭優勢，實現企業戰略目標。Mondy等（2002）認為績效管理應將管理者和員工聯系在一起，這樣有利于管理者為員工明確目標，了解員工能力并掌握員工績效，據此設定明確的獎勵和發展思路。而Aguinis和Pierce（2008）認為績效管理體系的開端是績效考核，其次應將重點放在改善個人績效的工作上，使得個人績效符合戰略目標和提高公司業績的最終目標。

國內學者徐海榮（2011）將績效管理工作流程分為績效規劃、實施、評估和反饋，仲理峰和時勘（2002）從適應變革的人的心理行為的角度出發，認為有效的績效管理的核心包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效周期性的過程；它是全體員工參與的自下而上的過程。吳紹棠（2014）以一個新的角度探討了績效管理定義、主體、目標上的轉化，實現了績效管理由常例至系統、戰略的轉變。

本文采用2014 年麥野學者對績效管理的定義，他認為績效管理是一個動態和連貫的過程，是由企業全體員工包括企業高層開展的一系列績效行為的活動，既有自上而下的活動，也有自下而上的活動。萬科的創始人兼現任董事長王石在2012 年萬科發生一系列質量問題后表示：“績效主義似乎是公平，但缺乏內涵，只能由利益驅動，若不能讓員工在精神層面凝聚，最終會導致公司衰落?！痹谒磥?，企業若實施員工收入與業績完全掛鉤，一些工作中的小細節會經常被忽視，這將削弱員工對公司的信任。因此，萬科倡導“健康充實生活”的經營理念并堅持“公平透明，全面檢查，及時跟蹤，幫助改善”的績效考核原則。

（二）企業員工績效管理的內容

企業員工績效管理內容包括績效指標體系、考評運作體系、結果反饋體系，這三個體系的研究構成了企業層面員工績效管理的完整體系。

1.績效指標體系。識別績效指標系統的方法有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）和平衡計分卡（BSC）。目標管理是一種參與式的、民主、自我調節的管理系統，是由管理專家彼得·德魯克最早提出的，后來他又提出“目標管理和自我控制”，這一方法主張管理者應該通過目標來管理下屬，當組織的最高層管理者確認其組織目標時，必須將其有效地落實到部門單位和單個個體的子目標，經理根據子目標的完成來評估，獎勵和懲罰下屬。而關鍵績效指標法中的指標是從目標(個人、業務單位、部門或組織)的關鍵成果領域中選擇的主要工作目標，通過設置，采樣，計算和分析來衡量組織內部流程開始和結束的關鍵參數，有針對性的量化管理指標。其次用于評估流程績效KPI的建立首先定義了公司的戰略目標，并采用頭腦風暴法和魚骨分析法確定企業會議中企業的業務重點，這是企業價值評估的重點，然后，使用頭腦風暴來確定這些關鍵業務領域的關鍵績效指標（KPI）。平衡計分卡是一種綜合績效評價體系，是企業發展管理的重要工具，在企業發展中起著重要作用，它是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓（DavidP.Norton）在1992 年最先提出的。它基于信息系統，突破了簡單財務評估指標考核的局限性，根據財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度，分析了企業不同階段和內外部環境的實際情況，確定了戰略目標和未來愿景。權衡績效指標與四個維度指標之間的因果關系，建立相關的指標評估體系，進一步將組織的戰略下分為具體的可衡量和可操作性的指標。

2.考評運作體系?？荚u運作體系內容包括三個部分，考評組織的建立、考評方式方法和相關考評工作的設計和考評流程設計。評估團隊的成立是評估小組的成立。它可以使整個評估過程發揮預期效果，甚至彌補某些指標設計中的缺陷，最終達到績效評估的目的?？荚u方法包括簡單分類、強制分配、360度考評法等。大多公司采用360度考核法來進行員工評估，這是一種從多個角度綜合考慮的綜合績效評估方法。相關考評工作的設計內容要抓住部門關鍵績效指標，以客觀事實為依據，實現自我評價與上級評價相結合?？荚u流程包括在考核周期內，考核者負責搜集整理匯總被考核人的資料，考核周期為每月一次，還有績效結果的訴訟。

3.結果反饋體系。結果反饋體系是管理者通過績效溝通等方式使員工了解自身績效水平的一種手段。績效反饋體系包括反饋流程、激勵機制、組織氛圍、外部障礙、考核結果、員工的差距與改進措施、員工未來的任務目標和資源配置。

二、企業員工績效管理亟待解決的問題

國內學者對公司層面員工績效管理現狀的研究主要集中在公司的績效管理結構，績效管理目標和績效實施結果，大部分研究針對的是某一行業。例如，服務業中超市員工整體學歷層次低，績效管理方面局限于單純的工資支付，受地域的限制，沒有長遠的發展規劃，績效管理對企業發展的作用沒有發揮，績效管理沒有形成體系，考核結果主要將績效獎金的發放運用于企業文化的構建，員工培訓較少；對于建筑行業來講績效標準不隨項目環境的變化而變化，對項目員工績效評價不具有客觀性，績效管理目標單一，僅與獎金工資掛鉤，績效結果僅僅走個過場，過于形式化，業績成為考核項目經理的重要指標，使得經理人無法合理地將資金投入其他項目中去；對于研發公司來講，項目經理只擁有協調的職能，工作中影響力很受限以指示性為主，由于員工與經理之間溝通較少，目標和結果得不到及時的反饋，但公司會設置日報系統以增強員工和經理的書面溝通并進行記錄。

（一）績效管理評估主體選擇問題

績效管理制度是針對除總裁以外的全體正式員工而設定的，其整體考核體系著重關注運營目標和基礎管理等。大多公司一般采用360度評估方法選擇主體進行考核，這種反饋評估方法是上司、下屬、同行和自己的評估，從各個角度評價績效較為全面，但國內企業的績效管理體系在這一方面的實際操作并沒有一個完善的操作流程，例如每位被考核主體其評價內容和人事關系是不同的，但公司卻按照統一的標準進行考核。這樣的績效管理體系是不完善的，因為人是感性的動物，其評價比較主觀，尤其是涉及個人利益時，評估的結果更加不具有可參考性。

（二）績效考核內容及標準的制定問題

公司層面的績效評估一般采用關鍵指標評估方式且評估分為月度、季度和年度的考核，例如某房地產企業評估指標分為德、能、勤、績四大類，對于月度績效考核內容包括德、能、勤、績四類考核指標，德為通用指標；能、勤、業績根據部門和崗位不同分別設置評估指標進行考核。四類指標的權重分配如下：月度考核內容=德10%+能20%+勤30%+績40%；每月績效獎金=月度工作績效獎金基數×月度評估系數。季度考核內容=考核期內各月績效成績均值50%+季度關鍵指標完成40%+面談成績10%，季度績效獎金=季度工作績效獎金基數×季度績效系數×季度評估因子，季度績效考核關鍵指標得分由各分管考核、行政人事部門根據部門所提供的季度分解目標及考核細則進行監管，總經理審批。年度考核內容=年度綜評50%+年終述職報告30%+企業文化建設20%，年度實發績效考核薪資=年度績效考核基數×績效系數×考核系數。

（三）績效考核保密非公開

雖然許多公司專注于績效管理系統的設計和運營，但大多數公司都忽略了對績效結果的反饋。例如某手機生產企業，注重員工與上下級之間的交流和溝通，卻將員工績效考核分數進行保密，這使得員工對評估人員提出質疑，并且由于績效評估結果不及時反饋，評估人員的工作行為或方法未及時得到糾正。因此，績效結果對員工的績效改善沒有明顯的促進作用。

綜上，從月度、季度，年度三個時間層面進行績效的考核，可以督促員工業務目標的實現并重視質量效果，并且月度績效工作會減少年度績效管理工作，循序漸進，為員工的獎懲提供依據。但各個季度系數大多是公司討論決定，繁瑣且漫長，增加了公司的工作量，不僅要決定月度的，季度和年度也要決定，不僅要決定關鍵指標的權重，還要決定考核系數，這樣使得評估結果更加主觀。還要注重績效評估結果及時的反饋，這樣績效考核才會對員工工作業績產生修正和提醒作用。

三、完善企業員工績效管理的對策及建議

（一）慎重選擇員工績效管理主體

績效管理對主體的評估一般呈縱向的職能特征，首先高管層由人力資源管理委員會進行任務績效考核、由直接下屬進行績效考核、其他高級管理人員進行周邊績效考核。高層主體考核結果由人力資源部門負責，依據會議述職結果對高層管理人員成績整合，計算當期高層管理人員考核總分。高級管理人員的評價系數采用相關法計算，高級管理人員績效考核系數=高級管理人員績效考核分數/（所有高級管理人員績效考核分數/高級管理人員人數），其目前的評估分數與高級管理層目前的工作福利工資掛鉤。各個部門由人力資源管理委員會進行任務績效考核、由其他相關部門進行周邊績效考核。而一般員工的任務績效由部門經理評估，由部門的其他人員進行周邊績效考核。高管層和部門的績效考核與工作績效和項目目標掛鉤。在進行績效評估時，要屏蔽掉極端評價，競爭對手和密切相關的人員的評價要衡量是否摻雜利益在里面，否則就不是真正意義上的360度全方位評估，而是帶有上級和本身主觀色彩的評價體系，使得評估結果有失公平，并使績效評價作用于公司表面，影響績效管理效果實施。對評價主體的選擇是個工作量很大的工作，所以需要將績效的重要性與成本進行取舍。

（二）科學設計員工績效考核體系

大多數公司雇用外部組織來設置其績效管理系統，以減少績效管理工作量。每個公司應根據自身的人事特點來選擇績效考核方法，這樣考核體系更加科學。比如平衡計分卡，從財務、客戶、內部控制、學習和成長的角度來看，編制了各層級的目標指標，每一個人的PBC （個人事業承諾）指標，都經過平衡記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。這樣既減少公司的工作量，也增加了績效管理科學性。

（三）切實進行員工績效業績評價

為做到客觀公正，企業必須依據員工的實際工作表現與結果進行評價，并結合績效考核指標，將考核指標各個方面融入員工評價中，且注意收集員工在工作當中表現的相關記錄資料和信息數據，根據崗位績效指標、評價標準對員工進公平、公正、科學的考核評價，每一項績效加分、扣分必須有正式且可追溯的事實和證據以證明，盡可能地減少主觀的考評失誤。除此之外，在績效考核工作完成之后，復核人應根據部門月度、季度或年度考核、日?？己说染C合情況對考核結果進行審核，并對與事實不符合或不可控的偏離考核結果進行修正與平衡，最終做出績效評價。

四、結語

總之，不斷完善企業員工績效管理有助于企業健康發展。一般來說，企業員工績效管理在績效主體和績效考核方法等方面都存在的一些問題，企業應慎重選擇考評主體，結合公司實際情況選擇適合的考評方法，以便更好的完善績效管理體系，實現績效管理的高質高效。