守初心 擔使命不斷把國有企業改革向縱深推進
——萬華、濰柴改革經驗啟示

□ 中共山東省國資委委員會

2018 年3 月8 日，習近平總書記在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議時，充分肯定了濰柴集團的發展思路:“濰柴10 年發展，交出了一份亮麗的成績單，沉甸甸的！”

2018 年6 月13 日，習近平總書記在萬華集團煙臺工業園考察時鼓勵萬華：“一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之，朝著既定目標奮勇前進。”

習近平總書記一年兩次對山東國有企業作出重要指示，充分體現了對山東國有企業改革發展的關心和厚望，也為我們做好國資國企工作指明了前進方向、提供了根本遵循。

一年來，全省國資國企系統深入學習貫徹習總書記重要指示精神，扎實落實《國企十條》各項部署，著力突破國企改革重點領域和關鍵環節，國有經濟運行質量效益穩步提升。2018 年全省國有企業實現營業收入2.33 萬億元、利潤總額1474 億元，同比分別增長14%、20%；資產總額8.86 萬億元，同比增長26%。其中，省屬企業實現營業收入1.3 萬億元、利潤總額661 億元，分別增長17%、40%；資產總額2.93 萬億元，增長20%，主要經營指標均創歷史新高。

在習近平總書記視察我省并對國有企業改革作出重要指示一周年之際，省委書記劉家義作出批示，要求學習推廣萬華、濰柴經驗，加快推進全省國資國企改革。

省國資委黨委認真落實劉家義書記批示要求，聯合省委改革辦對萬華、濰柴進行了蹲點調研，深度挖掘兩家企業經驗做法。組織召開全省國有企業深化改革發展研討會，副省長凌文出席會議并講話，就學習兩家企業經驗作出具體安排。結合開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，深入進行研討交流。在此基礎上，發出了向萬華、濰柴學習的決定，號召全省國資國企系統各級黨組織和廣大黨員干部，全面向萬華、濰柴對標學習，深化落實《國企十條》，全力推進改革創新，加快新舊動能轉換，推動國有經濟高質量發展。

一、學習萬華濰柴，就要聚精會神強黨建

習近平總書記指出，堅持黨的領導、加強黨的建設，是我國國有企業的光榮傳統，是國有企業的“根”和“魂”，是我國國有企業的獨特優勢。

萬華和濰柴20 多年的快速發展證明，只有堅持和加強國有企業黨的領導，才能保證企業發展的正確方向，才能化解企業在改革發展中的各種矛盾，才能有效凝聚起企業發展的磅礴力量。

1998 年的濰柴，年銷售收入只有5.8 億元，負債3億元，企業到了生死存亡的危急關頭。新一屆黨委臨危受命，向全體員工“約法三章”，用最樸素的語言許下最莊重的承諾。2010 年，濰柴營業收入突破1000 億元，集團黨委提出更高目標，對領導干部干事創業提出更高要求，明確規定“八不用”。2015 年，面對國內經濟大幅下行的嚴峻形勢，職工思想出現波動，濰柴黨委提出新常態下領導干部要做到“四個永葆”。20 年來，持續加強黨的建設和以“約法三章”為核心的團隊文化已成為濰柴的立企之本，幫助濰柴打造了一支價值觀高度一致、有夢想和激情、清正廉潔的鋼鐵團隊、虎狼之師。

在改革發展過程中，萬華、濰柴始終把堅持黨的領導、加強黨的建設貫穿改革發展全過程，完善落實“雙向進入、交叉任職”領導體制，把黨建工作要求納入公司章程，實行重大事項黨委前置研究，把黨的領導融入公司治理各個環節。萬華推進黨委工作下沉，“把支部建在項目上”，濰柴對黨建任務實行“硬考核”，打造了一系列黨建特色品牌。萬華和濰柴通過推動黨建工作與經營工作深度融合，有效激活了“紅色引擎”，確保了黨的領導在每項業務、每項具體工作中體現。

新形勢下，全省國有企業黨的領導、黨的建設只能加強，不能削弱。學習萬華濰柴，就要始終堅持黨的領導不動搖，樹牢“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護”，把加強黨的建設擺在更加突出位置，全面落實新時代黨的建設總要求，不斷提升黨建工作質量，充分發揮黨組織“把方向、管大局、保落實”的關鍵作用，確保改革發展始終沿著正確方向不斷前進。

二、學習萬華濰柴，就要激情創業敢擔當

萬華的前身是煙臺合成革總廠，1983 年投產，經過短暫輝煌后，因為經營模式墨守成規，人浮于事，逐步陷入困境，困難時職工工資只發60%～70%。

1998 年12 月，以萬華合成革集團的配套業務MDI(聚氨酯的主要材料）為業務主體，引進4 個外部股東，成立股份制的萬華聚氨酯股份有限公司，拉開了絕地突圍的序幕。依靠激情奮斗、敢于擔當的拼勁和闖勁，萬華邁過一個又一個坎，實現一次又一次突破，發展成為全球技術領先、產能最大、最具綜合競爭力的MDI 世界一流制造商。

濰柴創建于1946 年，是一家具有鮮明特色紅色基因的國有企業。從一個瀕臨破產的老國企，到2300 億元級的國際化集團，濰柴僅用短短的20 年時間，完成了許多公司百年的積累和跨越，創造了銷售收入增長400倍、年均復合增長率35%的發展奇跡，成為中國領先、具有全球重要影響力的汽車與裝備制造集團。

萬華和濰柴在沒有政策具體指引、沒有成功先例可循的情況下，以火熱的創業激情、無畏的擔當精神，以改革求突破，以發展求壯大，發展成為中國領先、世界一流的企業集團，打造了“萬華樣板”和“濰柴速度”?！案摇弊之旑^，“擔”在前面，“當”仁不讓，是萬華和濰柴最寶貴的品質，是引領山東國有企業改革發展的精神“旗幟”。

學習萬華濰柴，就要有“法無禁止即可為”的進取意識，就要有“一往無前開先河”的首創精神，不斷提升發展標桿、工作標準和精神境界，始終保持永爭第一的激情和斗志，直面困難、勇于擔當、砥礪奮進、苦干實干，不斷開創改革發展新局面。

三、學習萬華濰柴，就要大刀闊斧謀改革

習近平總書記在萬華視察時指出：“要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行。改革能成功，就能變成現代企業。”

萬華于1995 年列入全國百家現代企業制度試點，濰柴下屬的濰柴動力于2002 年完成股份制改造。他們圍繞建立現代企業制度，大刀闊斧、真刀真槍，強力推進三項制度改革，完善市場化經營機制，為企業發展注入強大動力。在推進改革過程中，他們以刀刃向內精神，出“實”招、下“狠”刀。萬華改革實行全員下崗再競聘，強行淘汰15%的員工，6800 人的企業有4000 人內退，機關人員從700 多人精減到70 多人，100 多名處級干部90%內退。濰柴干部由750 人減到219 人，在崗職工總數由13600 人減到8000 人，實現了輕裝上陣。

國企改革，難點在“人”。全省國有企業必須深刻意識到，如果因擔心損害個別利益、局部利益和眼前利益而不敢改革，貽誤發展時機，最終損害的將是職工的整體利益、根本利益、長遠利益，是對干部職工的最大不負責任。“刮骨”是為了“療毒”，“剜肉”是為了“生肌”。要改革就必須有一股“狠”勁，“狠”是“小痛大愛”。

學習萬華濰柴，就要拿出“扛著鍘刀搞改革”的勇氣，勇于自我革命，敢于動真碰硬，加快完善市場化經營機制，充分激發內生活力動力，徹底根除 “干部能上不能下、員工能進不能出、收入能高不能低”的國企“通病”，堅定不移將改革進行到底，真正把國有企業打造成為獨立的市場主體。

四、學習萬華濰柴，就要心無旁騖攻主業

習近平總書記在聽取濰柴匯報時指出：“凡是成功的企業，要攀登到事業的頂峰，都要心無旁騖攻主業?！?/p>

主業是企業大樹的“主干”，主業強，則企業強。

40 多年來，萬華人聚精會神深耕化工主業，一舉打破寡頭壟斷格局，帶動我國聚氨酯產業不斷邁上新臺階。從當初引進日本年產1 萬噸裝置，通過技改快速擴大到年產2 萬噸、4 萬噸、8 萬噸、12 萬噸，到在寧波新建年產16 萬噸，其第三代MDI 技術開發榮獲國家科技進步一等獎，填補了化工領域該獎項連續5 年的空缺。2011 年，萬華第四代MDI 技術研發成功，掌握了世界上單套規模最大為40 萬噸的MDI 成套技術，比同類技術節能30%以上。2013 年，萬華第五代新型光氣化反應技術再獲重大突破，完成寧波120 萬噸/年和煙臺單套60 萬噸/年的MDI 裝置建設，MDI 產量世界第一。不僅如此，萬華還圍繞MDI 主業，開發出聚氨酯行業“皇冠上的明珠”ADI（脂肪族異氰酸酯）的生產技術，打通ADI 全產業鏈流程，建成了世界上規模最大、品種最全、技術最先進、產業鏈條最完整的ADI 特色產業鏈。

濰柴始終腳踏實地專注裝備制造業，依靠提升主業競爭力支撐企業發展，深刻改變了裝備制造業國際競爭格局。面對主業的激烈市場競爭和房地產、金融行業的高回報誘惑，濰柴始終堅守初心、保持定力，一心一意做主業，創造了“把發動機賣得比房地產還掙錢”的奇跡。他們大力推進產品結構邁向高端化，向全系列延伸，逐步打造出中高速發動機并舉、傳統能源與新能源并重的全系列產品平臺。推進市場結構均衡發展，向全領域延伸，由一家單一的發動機企業，發展成為業務覆蓋動力總成、汽車、工程機械、智能物流、豪華游艇、金融服務等六大業務板塊，站在了全球產業鏈的高端。

萬華和濰柴的經驗表明，企業不可能“包打天下”，主業是企業安身立命的根本，必須集中全力做強做優做精主業。攻主業也不是多年死守一個老產品一成不變，而是以主導產品為主軸，縱向提高水平，橫向系列化，打造全方位的核心競爭力。主業沒有做“盡”的時候，只要深挖，總有取之不盡的汩汩清泉。

近幾年，省國資委將投資權限下放后，部分省屬企業盲目投資的問題又有所抬頭，低水平投資項目頻現。新上馬的項目中，有的科技含量不高、處于產業鏈低端，有的超出自身駕馭能力、蘊含高度風險，嚴重影響了企業健康發展。今年初，省政府辦公廳印發了省屬企業主業管理意見和投資監管辦法，省國資委重新確認公布了省屬企業主業。

學習萬華濰柴，就要堅決摒棄急功近利的“賺快錢”“發橫財”思維，認真落實主業管理要求，牢記國有企業責任使命，保持戰略定力，專心專注主業，加強投資管理，推動優勢資源向主業集聚，持續做強做優做精主業，堅定不移地走“主業專業化基礎上的產品系列化”之路，努力向一流企業邁進。

五、學習萬華濰柴，就要追求卓越抓創新

創新是引領發展的第一動力。

在創新方面，萬華和濰柴為全省國有企業做出了“身邊的榜樣”。

創新需要有靈活的機制。萬華2011 年開始對科研部門進行去行政化改革，取消各研發中心下面的研發科室，實行靈活的課題組工作機制，課題組根據研發項目需要隨時成立，課題結束馬上解散，行政事務全部由中央研究院的綜合管理部門負責。研發人員沒有行政級別，只有技術等級，工資、津貼和技術等級掛鉤，獎金和科研成果掛鉤。這種一切以“課題”為中心的機制，省了諸多繁瑣、少了諸多羈絆，保證了科研人員集中精力搞研發。他們還建立了有效的創新激勵機制，對自主開發的新產品，成果轉化贏利后連續5 年按凈利潤15%提取科研獎金；對現有工業化裝置工藝改進，一年內產生的效益按20%～30%提取獎金。

濰柴響亮喊出“不爭第一，就是在混”的口號，組建全球協同研發平臺，構建起“自主創新+開放創新+一線創新”三位一體創新體系，走出了一條從引進消化吸收到自主性創新的轉型之路?，F在，濰柴已經開始布局“工程技術+科學技術+基礎研究”三位一體創新體系，加大前沿技術和基礎研究工作。

創新需要高強度投入。濰柴近10 年發動機業務累計研發投入超過150 億元，近3 年研發費用占其間費用的比重分別是32%、36%和42%，2018 年研發費用占銷售收入比例達5.1%。濰柴率先采用高壓共軌技術，成功突破發動機“大腦”電控ECU 等技術瓶頸，始終引領行業排放升級。目前，濰柴已全面完成全系列國六b階段產品準備，并將于2020 年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機。在中國市場，濰柴發動機的價格比國際知名品牌高10%仍然供不應求，并成功打入歐美發達國家。

學習萬華濰柴，就要深入實施創新驅動戰略，瞄準技術前沿，完善創新體系，加大創新投入，搭建創新平臺，營造創新生態，推動傳統產業高端化、高端產業規?；?，充分發揮國有企業引領帶動作用，在全省新舊動能轉換、推動高質量發展中當主力、打沖鋒。

各級國資監管機構也要進一步完善考核體系，確保企業研發投入不影響當期業績考核，真正讓企業放下顧慮，甩開膀子、邁開步子、大膽創新。

六、學習萬華濰柴，就要不拘一格用人才

人才是支撐企業發展的第一資源。兩家企業都高度重視人才隊伍建設，真正把人才當“寶貝”。

習近平總書記在視察萬華時，評價萬華的人才隊伍“人才濟濟，茁壯成長，后繼有人”。目前，萬華已擁有博士120 名，碩士640 余名，科研活動人員達到2000 多人。集團現有1.3 萬余員工，平均年齡不到31 歲。萬華舍得為高層次人才開出高工資，為引進核心人才，企業主要負責人“三顧茅廬”，并為其配備科研團隊和上不封頂的科研經費。

濰柴面向全球引進優秀人才和產業專家，與世界頂尖大學聯合培養國際化復合人才，每年投入1000 多萬元輸送科技人員出國考察、學習深造，奠定了強大的科研開發能力。設立了首席工程師、首席設計師等崗位，暢通各類人才發展通道。

高端人才是稀缺資源，短期內難以自主培養，主要靠引進。近年全國各地充分認識到人才的重要性，掀起了“搶人大戰”。山東地處長三角和雄安新區、京津冀的南北夾擊之下，在吸納高端人才方面沒有優勢，甚至山東自身的人才還在加速流出，行業領軍人才十分匱乏。

學習萬華濰柴，就要牢固樹立“人才是第一資源”理念，以時不我待的緊迫感，創新引進和使用人才的機制，全面實施高層次人才引進工程，加大兩院院士、國家“千人計劃”、“泰山產業領軍人才”等高端人才引進力度，完善激勵機制，支持人才創新創業，優化人才發展環境，努力打造一流人才隊伍，為高質量發展提供強大智力支撐。

高端人才不限于技術人才，還包括管理人才。千軍不易得，一將更難求。山東國有企業發展，需要千千萬萬的“千里馬”式技術型人才，更需要能使千里馬“盡其才”的“伯樂”型企業家。各國資監管機構和有關部門要把優秀企業家當作“第一財富”，政治上關心他們，生活上照顧他們，遇到風雨擋一把，遇到難事拉一把，落實容錯免責機制，為企業家干事創業營造更加良好的環境。

七、學習萬華濰柴，就要放大資本“加速器”

資本是經濟發展須臾不可離開的“血液”。

萬華、濰柴都是較早上市的公司。正是得益于堅定不移走資產證券化道路，借助資本市場，拓寬融資渠道，規范治理運作，萬華和濰柴的綜合實力才實現了質的飛躍。

萬華2001 年登陸資本市場，之后多次實施資產重組，2019 年通過實施“反向收購”實現整體上市，成為我省首家國有控股的整體上市公司，18 年間營業收入、利潤、資產總額分別增長253 倍、427 倍、255 倍。

濰柴自2004 年香港上市之后，通過一系列資本運作，控股了濰柴動力、濰柴重機、亞星客車、德國凱傲4 家境內外上市公司，集團96%的資產已裝入上市公司，實現實質性整體上市?？梢哉f，如果沒有上市，萬華、濰柴就不可能實現如今的跨越式發展。

世界500 強企業絕大多數是上市公司。企業通過上市，可以籌集發展急需的資金，減少對銀行的有息負債，降低資產負債率；可以以上市公司為平臺，調整國有資本布局，獲取核心資源、關鍵技術、市場渠道，加快產業轉型升級；可以通過實施股權激勵，有效調動管理層和核心人才的積極性；可以通過重要信息披露，接受監管部門和社會公眾監督，倒逼公司規范運作，完善現代企業制度。

從全國來看，各地經濟發展程度與上市公司數量和市值呈高度正相關關系。截至2018 年底，滬深兩地共有3567 家上市公司，其中廣東586 家、浙江431 家、江蘇400 家、上海283 家，而我省只有196 家，不僅數量少（占全國5.47%），而且市值小（僅占全國3.20%）。當前，在開放統一的資本市場環境下，各地經濟發展一定程度拼的是誰能培育更多上市后備資源，誰更能吃透規則、利用規則，推動更多數量企業上市，在更大范圍內為地方發展爭取更多資本和資源支持。在這方面，國有企業必須發揮示范表率作用。

學習萬華濰柴，就要把推進上市置于更加突出的位置，用好資本市場平臺，整合優質資源，打造優勢拳頭板塊，加快上市步伐，提高資產質量和規范運作水平，以資本運營和產業經營“雙輪驅動”，助推企業跨越式發展。

八、學習萬華濰柴，就要放眼全球拓市場

封閉窒息活力，開放帶來進步。

多年來，萬華、濰柴始終以開放的姿態、寬廣的視野，積極“走出去”參與國際競爭。目前，兩戶企業海外業務占比均超過40%，成為真正的國際化企業集團和全球行業領先者。

萬華堅持“業務拓展到哪里，工廠就設在哪里”，在全球已經擁有四大生產基地，MDI 產品在中東、亞太等多個市場占有率第一。2011 年，萬華成功并購曾是世界上8 家聚氨酯生產企業之一的匈牙利BC 公司。通過輸出管理經驗，加強文化整合，BC 公司迅速走出困境，2018 年實現利潤4.5 億歐元，成為中東歐最大的MDI 和 TDI 制造商。

濰柴先后成功并購法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲和林德液壓、美國德馬泰克等企業，在產業鏈上聚集了大量優勢技術和資源，深耕“一帶一路”沿線國家和市場，推動當地化制造項目落地。在并購過程中，他們堅持“補短板、調結構、強主業”的戰略原則，聚焦“企業急需、技術高端、國家瓶頸”，進一步拓展和增強主業核心競爭力。他們堅持戰略統一、資源共享、獨立運營、因地制宜、因企施策，以技術融合實現創新提升，以文化融合實現戰略引領，以工程融合實現標準一致，以信息融合實現管控統一，形成了自己的并購“方法論”，實現了海外并購100%成功。

當前，國內企業“走出去”，已經從改革開放初期以引進技術、學習管理經驗為主，發展到統籌國際國內“兩個市場、兩種資源”，以先進文化引領并購企業發展的新階段。全省國有企業都要以“天作棋盤星作子，地為桌案我來書”的氣概，勇敢地到國際“藍?！笔袌鲎咭蛔?、闖一闖。

學習萬華濰柴，就要堅持開放視野、合作理念，以開放包容、合作共贏的姿態，積極實施國際化戰略，主動融入國家開放大局，著力在全球范圍內優化資源配置，不斷提升國際化經營水平，向著國際化一流企業大步邁進。

九萬里風鵬正舉，新征程砥礪初心。當前，我省國企改革已進入深水區、攻堅區，全省國資國企系統要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，扎實開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，切實把萬華濰柴的經驗做法轉化為推動工作的思路和舉措，擔當作為、苦干實干，努力為落實全省“八大發展戰略”、實現“走在前列、全面開創”目標作出更大貢獻！