湘電風能譚文理：海上風電，不能冒進

王芳

競價/平價、海上風電、運維市場……都是近兩年風電領域的熱門詞匯。在市場的潮起潮落中，戰略決策往往關系到企業的生死。從“上山下海”到“三駕馬車”，湘電風能有限公司的戰略調整，也透露出這家風電制造商對于自身優勢和市場的判斷分析。2019北京國際風能大會召開期間，《風能》雜志記者采訪了湘電風能有限公司（下稱“湘電風能”）董事長、總經理譚文理。

從“上山下海”到“三駕馬車”

《風能》：在風電大發展的十余年間。湘電風能抓住了哪些發展機遇？面對新形勢。又有哪些戰略調整？

譚文理：湘電集團是一家擁有80多年歷史的老牌企業，是我國機電行業的“領頭羊”。在風電發展過程中，湘電風能充分發揮了自己起步早、起點高、技術儲備強的優勢。

第一，選擇了一個很好的技術路線。當大多數同行熱衷于雙饋發電機時，我們已經在研制直驅永磁發電機：當業內還在爭論永磁體會不會因失磁導致效率下降時，我們早已解決了這個問題，并將直驅永磁作為產品研發的重點方向。事實證明，直驅永磁很快成為有競爭優勢的技術路線。2007年11月，我國第一臺具有自主知識產權的2兆瓦直驅永磁風力發電機，在湘電風能成功下線，并很快實現批量生產。

第二，勇于在海上風電領域開拓引領。在我國海上風電規模化裝機之前，湘電風能就分別在荷蘭和我國福建安裝了業界領先的5兆瓦樣機，通過多年的運行和維護，取得了寶貴的實踐經驗。2015年，湘電風能實現了國內首個真正意義上的海上風電商業化項目的批量裝機運行，在風況復雜的福建平海灣項目中表現出很好的綜合優勢。這得益于湘電集團特殊的產業底蘊，擁有其他廠家難以復制的海工技術特色。此外，位于荷蘭的湘電達爾文公司，其前身是歐洲直驅永磁海上風電機組領先的研發公司，2010年被湘電風能全資收購后，通過相互的融合創新，開發出擁有完全自主知識產權的新型產品，這也是我們能夠在海上風電脫穎而出的原因之一。

第三，根據市場需求開發前瞻性產品。即使擁有優秀的技術路線，也不可能一種產品包打天下。針對不同的市場特點、工況環境和客戶要求，湘電風能開發了一系列差異化的產品，比如專門針對海上、高原、沙漠、山地等不同條件的風電機組。此外，為增強產品的可靠性，湘電風能還進行了一系列特殊的設計，如內部微正壓、永磁電機內轉子結構、外部自然散熱等。

前幾年，湘電風能提出了“上山下海”戰略，主要是考慮到隨著風能資源開發的梯度推進，一方面，山地風電項目越來越多;另一方面，海上風電項目逐步推進，我們的市場目標要前瞻性地進行調整，現在看來是成功的。近段時間來，我們結合行業發展態勢，將“海上風電…‘平價風電”和“國際風電”作為新時期市場戰略的“三駕馬車”。之所以這樣調整，是基于我們對宏觀環境、產業發展和自身特點新的認識和分析。

一是我國海上風電發展剛剛進入快車道，雖然投資成本高、安全風險大，但發展速度越來越快、相關技術越來越成熟、市場空間十分巨大。利用在艦船發電機上領先的產品技術和豐富的海洋工程經驗，湘電風能完全有能力在海上風電發展中占得先機，并可以實現重要拓展。

二是隨著競價和平價上網的到來，風電開發的主戰場會重新回到“三北”地區，特別是內蒙古、新疆、甘肅和東北的一些平原。對于平價項目，優先考慮的因素是總體建設成本比較低，同時風電機組成本進一步降低、出力更高，這就決定了適應低風速、大功率的機組將是重點研發方向。

三是隨著“一帶一路”建設和持續的改革開放，國家鼓勵和支持有能力的企業“走出去”，要關注的是如何找到恰當的市場并控制關聯風險，形成集項目、產品、工程和金融于一體的解決方案。針對國際市場，我們已經有了多個成功的商業化項目。此外，國際市場更看重機型的成熟度、可靠性、穩定性和安全運行經驗，同時，對產品認證和部件供應等要求比國內要高一些。相比而言，國內市場更激進，產品機型迭代很快。正因為如此，針對國內、外兩種不同市場的互補性，我們將實行產品的梯度開發。

企業“走出去”，要關注如何找到恰當的市場并控制關聯風險，形成集項目、產品、工程和金融于一體的解決方案。

海上風電，不能短視

《風能》：目前。我國海上風電產業鏈基礎還存在很多短板。成本高、風險大。同時還有降補貼等壓力。您認為我國海上風電的發展需要在哪些方面實現突破？

譚文理：第一，海上風電的特殊性，要求風電機組設計更安全、運行更可靠、發電更穩定以及具有更好的維護性。湘電風能已推出6兆瓦、8兆瓦平臺的風電機組，國內有廠家甚至推出了10兆瓦的海上風電機組。海上風電機組的大型化，除了涉及單機功率之外，更要注重產品軟性能的提升，包括信息采集分析、運行控制策略、即時預測調度、系統集成優化等。

第二，從經濟模型分析來看，海上風電的投資需要涵蓋全生命周期，投資回報更要看重項目后半段的運行。目前，我國海上風電的投資開發還存在一些短視行為。投資商住往注重一次性投入，拼價格、拼進度、拼發電量，而對后期的運行維護重視不夠，可能會導致后期成本激增和風險失控。

第三，海上風電產業鏈亟待完善。相對于陸上項目，海上風電機組工作環境復雜惡劣，安全可靠性要求高，同時還有價格約束。相同技術路線的產品，海上風電機組部件設計冗余度和形體尺寸會做得更大，對供應商的產能和質量要求更高。目前來看，整個產業剛進入快速發展階段，產業鏈的準備跟不上，需要時間來培育。

另外，在政策等宏觀環境上，要避免行業的大起大落。從前些年的發展來看，風電發展處于一種較大幅度震蕩的波浪式前進模式中。每隔幾年有一次峰谷周期，每次高峰期都會刺激行業高歌猛進，低谷時整個行業又迅速進入寒冬，挨不過的企業只能被“凍死”。這當然符合市場規律，但也具有很大破壞性，需要提前預警和理性對待。我個人希望，行業能真正過渡到“政府引導，市場主導”的機制上來。戰略性新興產業需要平衡好政府和市場的關系，海上風電產業在成熟度不高的初期，需要政府宏觀政策的支持和引領。在成長到一定程度的時期，要尊重市場規律，逐步凸現優勝劣汰，企業個體要通過競爭與合作實現自身的良性發展。國際市場，獲取價值更重要

《風能》：湘電風能很早就開始布局國際市場，目前發展情況如何？未來的市場潛力有哪些？有什么規劃？

譚文理：湘電風能確實很早就對海外市場進行開拓嘗試，積累了一些經驗教訓。目前，我們的風電機組已經走出國門，在法國、荷蘭、阿根廷、納米比亞、摩洛哥和伊朗等國實現裝機運行。客觀來說，中國風電企業無論是品牌形象、經營理念，還是運作模式與市場操作，都處在較為初級的階段，但企業最終要在全球化的格局下參與競爭，無論是“引進來”，還是“走出去”，都需要通過國際市場的磨練，提升公司的綜合競爭力。

歐洲風電整體規模沒有我國大，但起步時間早、研究基礎比我們強，他們更側重前瞻研究和理念創新。因此，我們把新產品的基礎研究和概念設計放在荷蘭的湘電達爾文公司，而把產品的工程化和應用化設計放在國內的風電研究院。通過內外結合，形成優勢互補，更快更好地響應市場。同時，我們也以開放的姿態，與國外其他公司、國內研究機構開展廣泛的合作。湘電風能不僅要借鑒、消化、吸收國外技術，更需依靠自主研發。通過自主的知識產權、自主的實驗檢測、自主的系統集成形成自身優勢，對整機企業來說是很重要的。這次北京國際風能大會上，我們接待了幾家國外的開發商，洽談推進項目，對海外市場充滿信心。

在時機上，如果對國際市場的項目介入得太晚，面臨的競爭和不確定性也會更多。所以，我們更希望在項目前期就積極參與：在模式上，我們摒棄單打獨斗，通常與國內研究院、投資商、工程建設方等組成聯合體，一起“走出去”。現在看來，效果不錯。

國際項目的經濟效益體現需要一個過程，我更愿意用另外一個詞——獲取價值，這個表述會更好。湘電達爾文公司已經在與當地機構研究海上漂浮式基礎，除了技術投入，還要購買實物機組做驗證，可能短時間內賺不了什么錢，但通過項目實施，可以獲取先進的技術方案和工程經驗，從而取得優先進入市場的機會，這些價值也是企業的無形資產。當然，最終將會體現在經濟效益上。運維市場，業態專業化加速電場的運營管理水平。

開發商、投資商與制造商，將由甲方、乙方的上下游交易關系轉變為平等的合作伙伴關系。這種創新的合作模式有助于行業的良性發展，也就是“專業的人干專業的事”。

對待搶裝，要理性平和

《風能》：在利潤不斷壓薄的競爭環境下，行業的集中度會越來越高，整機商的數量也將進一步減少，您認為整機企業在發展過程中要注意哪些問題？

譚文理：我發現，這一輪的搶裝，訂單大多集中在有市場競爭力的企業身上。優勢企業的供貨量已經接近飽和，開發商在發出訂單時要非常慎重，不但要考慮設備廠商的產品能否長期可靠地運行，還應考慮設備廠商本身能否持續健康地經營。缺失任何一點，部是開發商難以承受的風險，畢竟前車之鑒剛過去不久。

風電企業不會因為規模大而不死，“大象也可能一夜之間倒下”，所以，我們強調穩中求進，不能冒進，尤其是海上風電，一個項目失敗就可能把公司擊垮。對重大項目的投入不僅僅是做了分析、論證、評估和測試就安全，要以理性平和的心態科學決策。

利潤越來越薄，洗牌尚未完成，整機企業的未來仍充滿了不確定性。在市場化程度較高的風電市場，企業形成一定規模后，對未來的前瞻性、預判性要求很高，一定要把握好正確的發展方向和節奏，如果出現重大失誤，后果難以想象。