企業數字化轉型的三個關鍵

□ 朱偉（埃森哲大中華區主席）

企業切莫給數字轉型披上浪漫外衣，而是應當管理好數字轉型進程。數字化是一個管理命題，須貫穿于整個企業，從戰略、組織一直到運營的各環節，使其落地并創造價值，這個過程是可管理的，價值創造也是可衡量的。

數字化轉型仍是一個管理命題

面對市場上種類繁多、口號誘人的技術選擇和解決方案，不少企業浪漫地認為只要投資這樣的技術就會有立竿見影的效果。殊不知，轉型企業將投資轉化為優異績效的并不多，反而容易在這個過程中顧此失彼，企業績效不升反降。

傳統企業面臨的是多速度、多層級的數字轉型：管理者站在數字化營銷的角度，會看到新的收入增長機遇；站在數字化運營的角度，會看到降低現有業務成本、提升資產使用效率的好處；站在開發創新業務的角度，又會看到制定長期戰略、管理組織變革和人才結構的挑戰。

前臺的數字技術，用于市場營銷等貼近客戶的環節，需要高度靈敏、富有彈性的響應和迭代能力；中臺的數字技術則關注供應鏈、渠道等方面管理效率，需要較高的成熟度、具備能夠標準化共享的規模效應；后臺的數字技術，重心在于保持財務、人力、資管、合規等部門的穩定與安全。

對于大部分守成的行業龍頭企業來說，需要恰當地運用數字技術改造并提高現有核心業務，同時開拓新業務機會。難點是在兩者之間進行平衡，最終實現新舊增長動能的切換。在這個過程中，企業最高管理層是當仁不讓的決策者和帶頭人，需要在持續的轉型變革中不斷進行評估和調整。數字化轉型管理者應當具有統籌這種復雜性的洞察力和領導力。歸根結底，數字化轉型仍然是一個管理命題，雖然它看上去更具技術性。

技術并不是最重要的

在上世紀50年代彼得·德魯克提出實踐有效的管理之時，自動化技術和其帶來的變化同樣裹挾著企業和周遭事物。德魯克準確地預言了新技術不會使機器取代人力，相反會需要更多訓練有素的團隊，而且技術人員需要以管理者的角度來思考。我們可以把數字化看作組織工作的一種新型方式：當數字化貫穿企業前中后臺，貫穿過去、現在和未來的業務議題之后，企業部門間的壁壘將被打破，各種人才的工作崗位和績效指標將被重新定義，企業外部的商業合作生態也將空前拓展。

簡言之，數字化能力將為企業構建出新的增長曲線，而管理企業的數字化轉型則需要踐行以下三個原則：

●關注長期績效

我們發現，不同企業的數字化水平或許已經接近，績效成果卻有云泥之別。探究其原因，我們認為，僅把績效目標設立在智能化的運營管理(如優化流程、提高效率或完善數字化渠道)已然不夠。與只看成本、凈收益指標的企業相比，關注長期績效將帶來更高的企業價值回報。

一些企業領導人希望通過數字化，當年就使營業額翻番。當發現這一目標無法實現后，便退而將數字化實施交給IT部門負責人。而轉型領軍企業的“一把手”則持續關注如何利用數字化創造更多價值——達成核心業務的增長、開拓新業務、建立或融入生態系統。

數字技術普及之后，未來提升企業績效的關鍵不在于使用新技術，而在于管理思維、管理模式的數字化——從研發、設計、生產、營銷等各個環節入手，讓自己的產品和服務與自己所處的生態系統融為一體。

以寶鋼集團為例。在數字轉型的過程中，寶鋼以物聯網、互聯網、云計算、大數據等新技術與全供應鏈的深度融合應用為基本路徑，目標是構建集智能裝備、智能工廠、智能互聯于一體的智能制造體系。此外，寶鋼為下游客戶提供了專業的定制服務。通過智能制造系統，寶鋼根據客戶的生產計劃，自行計算出所需生產鋼板的類型和數量，并據此安排生產。

●重塑組織活力

投資于真正的增長是一項充滿風險的工作，企業需要建立新的績效評估體系，和相應的組織變革，否則無法成功轉型。

組織管理上的沉疴痼疾是影響企業數字轉型的重要障礙，例如部門間的壁壘嚴重影響企業建立統一高效的數據平臺，管理決策的短期性也無法支撐企業建設數字化管理平臺。在分析了150多個企業中的250項重大變革之后，我們發現，高績效企業在實施變革舉措時，其成本管理、客戶服務水平以及效益，自始至終都在上升。優秀企業實施的業務財務一體化、非核心職能共享化等變革措施比一般企業要多出三到五成，實施速度也更快。

數字化轉型是一個管理命題不意味著企業應當延續過去的金字塔管理模式，恰恰相反，要想大幅提升轉型成功的概率，企業可以充分利用數字技術優化內部流程，實施分散化決策、靈活授予基層自主權。企業需要更開放的心態，建立起更具活力的組織文化。

海爾的組織變革提供了一個樣板，其研發、生產、銷售等部門全部分拆成3000多個小微團隊，各自獨立運營，決策權、用人權和分配權全部讓渡給團隊，讓團隊能快速響應用戶需求，又可以全流程把控產品供應鏈。它們通過“人單合一”的方式，把員工和用戶連接在一起。這些小微團隊各自都是自主經營體，誰的用戶體驗最佳，誰的團隊就能延續存在并得到壯大，而營銷、財務等職能部門則以平臺化服務高效支撐業務團隊。

需要特別指出的是，在數字化轉型浪潮中必須考慮AI機器和人類員工協同這個新命題。現在，這兩者之間產生了一個“缺失的中間地帶”。企業應當構建全新的AI機器與人的協作方式，讓二者各施所長：人類負責開發、培訓和管理各種人工智能應用程序；機器則能幫助人類實時處理和分析海量數據，形成前所未有的數據驅動型洞察力。

●締結企業新契約

隨著新興技術和平臺模式的成熟，原本屬于企業內部治理的問題開始被外部各方審視，結果很難令人滿意——在消費者與企業之間，個性化的消費體驗卻受制于數據安全、偏見以及所謂的“數據殺熟”；在企業之間，數據質量和網絡安全等依然是阻礙大規模應用新技術的重要原因。

新契約將圍繞數據的權利歸屬和使用方式等關鍵問題，通過透明的治理機制，既能激勵企業創新，又關切社會道義與個人隱私，把選擇權與各方利益的平衡置于數據驅動的交易發生之前。

企業需要進一步理解技術背后的邏輯，將連接企業與用戶、企業與企業之間的“接觸點”轉變成“信任點”，才能化解諸多尷尬和挑戰。在數字化客戶體驗這個市場競爭制高點上，真正的成功企業善于將用戶讓渡數據訪問和使用的過程，公平善意地轉化為向用戶提供個性化便利的過程，而非濫用用戶的數據讓渡、將其用于與用戶無關甚至有害的業務之中。此外，算法公正仍然是一個至關重要的問題。未來，幾乎所有企業都將依賴算法作出關鍵決策，因此避免算法偏見，光有公開透明還不夠，企業還應開發可打開人工智能“黑匣子”的工具，以審查數據源中的潛在偏見。

中國的現代化企業從發軔至今，縱然時間不長，轉型這個詞對它們來說也并不陌生。但在最新的這次數字變革中，隨著新奇感的消退、新產品和新服務尚未破繭成蝶，企業開始復歸冷靜，數字轉型領域也正面臨去蕪存菁的選擇。在轉型中，除了技術應用，我們更希望看到企業收獲的是更開放的思維方式、更完善的管理體系，以及把握新增長曲線的勇氣和動力。