由施工方牽頭的水電工程EPC項目管理經驗

王 雷， 唐 奎

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610213)

1 概 述

涼山州木里河固增水電站采用引水式開發，主要包括首部樞紐、引水隧洞、調壓室、壓力管道、廠房及其他建筑物。項目采用EPC模式進行招標，將工程設計施工采購工作打包成一個整體項目發包給了中國電建下屬單位水電七局和成都院組成的聯合體。

水電工程采用EPC模式建設的項目目前并不多，且因業主單位投入到現場的管理人員有限、業主對聯合體的管理和干預有限，仍存在諸多想象不到的問題。固增水電站為采用典型的EPC模式建設的工程，有較多的經驗可以總結。

2 固增水電工程EPC項目管理取得的經驗

2.1 編制EPC全清單的工程實施計劃

由于EPC工程涉及面較傳統施工項目更廣，技術、合同人員熟悉工程量清單就顯得十分重要，因此以編制工程實施計劃為契機，將合同清單中的所有項目全部編入其中，不但加強了技術人員對清單的熟悉，而且避免了實施過程中合同漏項。

這項實施計劃的編制需要設計和采購人員參與其中，因為清單中的較多項目屬于專業工作，只有設計人員或專業施工人員才清楚該項工作的具體內容和方法。

2.2 快速報送總體實施方案

在首批人員進場后，應盡快組織編制總體實施方案，其包含施工組織設計、設計供圖計劃、設備采購計劃等主要內容。主要目的是：盡早為工程提供施工指導；通過施組編制過程、無人機等現代工具輔助勘察，技術人員可以在現場發現投標文件中需要修改的部分，并且可以提前與監理、業主溝通，做好后續索賠的伏筆；將危大工程專項措施的清單列出來盡早編制，盡早請專家評審，以保證工程施工技術程序合法。

2.3 重視臨建工程施工

從固增項目的臨建施工組織看，臨建工程施工的重要性可以說是奠定了一個工程的基調，臨建工程干得好，工程成功了一半，臨建工程如果做不好，后續主體工程施工舉步維艱。筆者從以下幾個方面予以說明。

2.3.1 砂石系統建設

固增水電站開工后，業主未能提供骨料場，且骨料場的位置發生了變更。為了解決工程前期的骨料問題，項目部決定增加一座150 t/h的砂石系統。但該砂石系統建設周期較長，出現了以下問題：

(1)前期無法加工骨料，需要從項目周邊私人骨料場采購骨料，這種進貨方式存在幾個問題：一是私人采購的價格波動大，漲價隨意且沒有正式發票；二是生產能力不足，現場施工常常 “等米下鍋”。

(2)外購骨料的質量得不到保證，進而影響到混凝土施工質量，亦或是為了達到混凝土強度需要多加水泥而導致臨建工程成本增大。由于這種質量的波動性，導致現場質量控制的難度非常大。

(3)重要度汛項目可能因無骨料而被拖延。

2.3.2 臨建道路及橋梁

臨建道路和橋梁是工作啟動的前提，如果不能盡快完成這些通道，主體工程的施工將會被直接拖延，其重要性不言而喻。然而，往往在項目初期，由于資金不充足、形式不明朗而導致項目管理團隊對于臨建施工抓進度的決心不強，資源組織謹小慎微，為避免窩工而減少本應配置的資源，導致臨建工程施工有所拖延。

2.3.3 發電機與水泵的配置

由于工程前期系統用電建設需要走較多的流程而導致部分部位的施工需要使用發電機，若發電機數量不足，對于較多的工作面容易出現缺電而無法啟動施工的情況。從固增水電站這類中型工程來看，在施工前期配置4～6臺、功率為200 kW以上的發電機對于保證施工連續性尤為必要。另外，若水泵數量不足，可能就是臨河一個小小的基坑都無法形成干地施工，從而給現場臨建工程的施工造成較大的難度。

總之，臨建工程的施工是EPC工程中和主體一樣重要的工程，應盡量采用主體施工隊伍實施臨建。因為臨建工程是保證后續主體工程施工的關鍵，也是其他總承包部下屬單位生產的基礎條件。若臨建計劃不能被很好地執行，將導致總承包部對業主進行工期索賠處于劣勢，總承包部下屬各單位亦將對于總承包部因提供合同條件不完善而遭到反索賠。

2.4 建立總承包部月會議制度

作為聯合體，在施工過程中有很多問題需要溝通協調，這些原先是由業主解決的問題現在全部落到了總承包部頭上，所以，總承包部需要建立一個通暢、正式的溝通平臺，以便于有效解決問題。但是，聯合體各方需要解決的問題發生的頻率相對少些，所以，總承包部應該每月召開一次聯合體各成員單位溝通協調會議。

2.5 建立施工項目部生產周、月、年會議制度

作為施工方，即便與設計、采購單位組成了聯合體，還是應該在施工項目部定期召開施工周、月、年會，這樣實施，總承包部的高層管理人員能夠掌握現場最真實的情況，避免中層管理環節報喜不報憂，能夠聽取到各個工作面協作隊伍的聲音。

2.6 建立設計圖紙預審會議制度

EPC工程模式最大的優勢就是將設計、施工結合為一體，在聯合體對外時應該保持高度一致，在聯合體內部討論時，可以各抒己見。

為了保證對外的一致性，總承包部應該建立設計圖紙的預審會議制度，設計院在曬施工藍圖以前一周時間，將藍圖草稿發給聯合體內部的相關單位，應該在現場組織聯合體內部召開圖紙預審會議，施工單位提出意見，設計單位進行圖紙交底匯報，在達成統一意見后再行報送監理審批。

未聯合預審的圖紙不發監理工程師是EPC項目設計管理工作的基本準則。

2.7 建立現場備忘錄與設計通知制度

設計通知是設計方對于設計文件的補充、修改或者說明。

現場備忘錄是參建四方對于現場具體問題共同商議的技術成果。

設計通知需要設計單位以及監理單位的正式審批，而現場備忘錄則是由參建四方在現場商議確定的，其更加靈活、流程周期短。對于進度要求急迫的現場施工項目，可以采用現場備忘錄的形式。

現場備忘錄常常不能作為檔案被留存，所以在每個月的月末，設計單位須將本月的現場備忘錄轉為設計通知作為正式文件存檔。

EPC工程應該建立這兩種現場設計問題解決的制度，靈活應用。

2.8 嚴格審查供圖計劃

施工項目的總工程師應該嚴格審查由設計單位提供的供圖計劃，避免供圖計劃不滿足施工計劃要求。一般要求圖紙到場的時間早于施工開始時間3個月。這是因為設計與監理審圖大約需要1個月時間，施工單位采購物資需要1個月時間，施工措施的編制和審批需要1個月時間。

2.9 明確設計管理部的工作制度

設計是EPC工程的“龍頭”，而作為設計單位的現場代表，設計管理部的工作制度對于EPC工程的設計管理起著決定性作用，總承包部應該明確設計管理部的工作制度，現場設代人員應該相對固定。

2.10 盡早完善任職程序，成立組織機構，申請銀行開戶

總承包項目的特點是多單位合作，因此，聯合體的協議、章程、人員任命是需要各方共同商議決定的事宜，這些問題不解決，就無法成立組織機構，無法到政府備案、刻章，也就無法開立銀行賬戶，導致工程無法按時獲得預付款，既損失了資金利息，又造成了前期工程推進困難。

2.11 詳細研究EPC的結算方式

EPC工程一般分兩類：一類是開放性的EPC工程，一類是封閉性的EPC工程。

開放性的EPC工程的典型代表就是固增水電站，其特點為：①合同工程量清單中的具體項目在實施過程中變化大，分部分項工程變化較小；②業主、監理支持規范允許范圍內的合理優化；③結算方式按季度結算，根據工程形象面貌結算。

封閉性的EPC工程的典型代表是筆者經歷的另外一個EPC工程，即尼泊爾那蘇瓦卡里水電站，其特點是：①合同工程量清單中的具體項目在實施過程中變化少，工程量變化亦較小；②業主、監理不太支持對于初設報告已明確內容的修改，只對初設未明確的內容可以按規范進行設計；③結算方式按合同節點結算。那蘇瓦卡里水電站項目工期為40個月，業主在招標文件中就明確了大約20多個合同節點，完成一個即可申請該節點的工程費用。

由于結算方式與合同約定有關，因此需要盡早研究確定，計算項目資金流，以便于項目經理掌握項目資金的使用計劃。

2.12 對于遺漏項目的清查

EPC工程中最為頭疼的就是清單漏項，業主會將這種遺漏考慮為：該費用包含在相關清單的單價中。然而，實際上是在投標時考慮不周，或業主編制清單時未考慮，往往是在投標時造成了這種局面，因此，在中標后就應該立即清查，在合同簽訂前，不應暴露這些遺漏項目，以避免因為簽合同而被業主要求放棄索賠權利。

遺漏項目應該由設計、施工、采購人員共同清查確定，并對所發現的問題提前商定對策。

2.13 做好施工超欠挖的記錄

固增水電站為長隧洞引水式電站，地下洞挖合同份額較大，但洞挖的超欠挖控制一直以來都是鉆爆施工的難點。根據固增水電站的施工經驗，其隧洞的平均超挖：三類圍巖為12 cm，四類圍巖為20 cm，五類圍巖為25 cm。而設計的襯砌厚度卻僅為30、40與60 cm。所以，超挖導致的超填混凝土將是一項巨大的風險，原則上來說EPC工程對于這一問題的合同索賠難度較大，但無論從精準掌握項目部虧損的原因，還是從后續可能的索賠來說，超欠挖的資料都必須記錄清楚。

對于固增水電站的隧洞超欠挖，由總承包部測量隊對三、四類圍巖每掘進2.5 m測一條斷面，五類圍巖每掘進1 m測一條斷面，對整個工程的超欠挖進行完整記錄。

基坑開挖、洞臉開挖、臨建工程開挖亦應該做好相關超欠挖的記錄。

2.14 EPC總承包部的投資控制

總承包合同能否最終盈利取決于以下因素：

①征地是否按照合同移交；

②是否發生現場阻工；

③揭示的地質條件是否與預期相同；

④水文氣象條件是否與預期相同；

⑤設計方案的造價是否超過預期；

⑥施工方案的造價是否超過預期；

⑦監理與業主對設計方案、施工方案的批復是否超過預期；

⑧變更索賠是否落實到位。

在上述因素中，①～④是非人為原因，⑤～⑧是人為原因，而①～④是EPC合同中概率較高的變更點，⑤～⑧則是EPC合同在執行過程中的費用增加點，所以，在項目執行過程中，一定要對這8點引起重視，并采取相應的措施：

(1)做好上述①～④情況的相關費用增加記錄；

(2)針對設計方案設置獎勵措施，鼓勵設計院和設計人員的積極性；

(3)針對施工方案并結合現場實際情況，做好施工優化工作，設置獎勵措施，鼓勵編制人員；

(4)做好與監理人員的溝通工作，充分說明設計變更、施工方案變更的利弊，力求達成一致。

2.15 設置由總工程師牽頭的計劃工程師崗位

EPC工程由聯合體負責實施，聯合體內往往包括設計、施工與采購單位，進一步細分后：設計院又有各個專業科室，施工單位又分為土建、安裝、試驗、金結制造，采購單位又分為機電采購、金結采購、土建施工材料采購、專用施工設備采購等相關單位，故其協調的單位多、面廣。

為了保證工程相關單位協調的順利開展，可以設置專職的計劃工程師崗位用來統籌解決工程的總計劃、月計劃、材料采購計劃、金結機電供貨計劃、特種設備進場計劃的編制、校核以及協調統一工作。

為了協調各種技術質量相關資源，計劃工程師應在總工程師的牽頭下開展工作。

3 結 語

EPC模式工程與傳統DB模式施工最大的區別就在于EPC總承包方要將設計、施工、采購單位有機地聯合成為一個整體，無論這三方單位誰是牽頭單位，都將面臨這一基礎的管理問題。EPC工程要求實施單位既要完成專業性的工作，又要承擔原先由監理、業主承擔的部分協調工作，從而對牽頭方的管理提出了挑戰。筆者通過自身理解，總結了所采用的管理經驗，希望能引起同行在實際操作過程中的重視，起到借鑒作用。