做好項目的三次經營 實現企業可持續性發展

任 穎

(中國水利水電第七工程局有限公司 ， 四川 眉山 620860)

1 對施工項目三次經營的認識

1.1 研究施工項目經營管理的目的

企業管理的目的是實現效率和效益，施工企業的效益實現主要看其對施工項目的管理。在目前的施工項目經營管理中，由于市場競爭的日趨激烈，低價中標導致的施工成本倒掛情況日見增多，而發包方的管理流程又逐漸精細化，因此，留給承包方變更索賠的空間日趨減少，加上內控管理的高要求、還要應對審計巡查，針對這種新的形勢，施工企業必須加強研究施工項目的經營管理：如何在立項初期避免出現利潤陷阱、在項目中期爭取利潤空間、在項目后期擴大經營成果。

1.2 施工項目三次經營的含義

施工項目的經營管理根據其生命周期主要分為“一次經營”“二次經營”和“三次經營”。“一次經營”是企業為了獲取工程項目所發生的一切經營行為，其目的是獲得合同；“二次經營”是指發承包雙方履行合同時所發生的一切經營行為，其目的是在合同履行過程中通過降本增效獲取最好的管理效益；“三次經營”則是指在項目完工后的售后服務、竣工結算、審計和清欠過程所發生的一切經營行為，其目的是在獲得工程款的同時擴大經營效果，爭取與業主的再次合作。一、二、三次經營環環相扣、步步為盈。一次經營是盈利的源頭、二次經營是盈利的關鍵、三次經營是成果的表現！

2 如何做好項目的三次經營

2.1 “一次經營”抓質量

“一次經營”是施工單位通過投標或談判獲取施工合同資格的基礎，也是最為關鍵的一個環節。為了實現“一次經營”——獲取合同這個目的，筆者認為應從以下幾個方面入手：

(1)投標前的考察與信息論證。在當今信息高度發達的社會，掌握了信息就掌握了主動。隨著建筑市場的日趨成熟，工程資訊也日漸龐雜。面對海量的投標信息，“獨具慧眼”篩選到值得關注或最有價值的信息，一方面能降低投標成本，另一方面亦能減少做標的壓力。例如某風電工程，由于工程規模不大、合同金額較小，加上施工技術相對簡單，發包方想通過壓低投標報價降低投資，采用降低投標單位資質等級準入門檻的方式選取最低報價的投標單位。因此，很多資質等級參差不齊的單位同時參加了該項目的投標。而這些企業中一方面由于報價人員缺乏經驗，另一方面為了中標拼命壓低報價，從而對該項目進行惡性競爭，使得投標報價差異很大，項目最終以某單位低于市場正常成本的價格中標。由于中標報價嚴重背離實際，最終的中標單位陷入了運行艱難、經營虧損的境地。對于這類發包方和招標項目，參與其競爭無疑只會給企業發展造成沉重負擔。因此，在標前考察階段就應當建議果斷放棄。

(2)投標階段的報價原則。投標前，必須對現場進行詳細的考察，重點對現場的交通運輸狀況、現場臨建的布置條件(營地是租賃或修建、供電與供水的來源與方案選擇)、地形地質條件(巖石堅硬程度和土石比)、當地的材料價格(炸藥、雷管、水泥、粉煤灰、砂石料、鋼筋、柴油等)、設備資源及租賃價格等有一個全面、仔細的調查，只有這樣，才能做到心中有數，編制出來的報價才會符合現場實際(例如鋼筋和混凝土價格基本水平測算)。

報價管理人員應收集、積累、篩選、分析和總結各類有價值的數據、資料，對影響報價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價，然后編制招標文件。對招標文件進行仔細的閱讀和研究，充分領會招標文件的規定與計價原則，對涉及費用的條款反復推敲，盡量做到“知己知彼”，杜絕粗心大意和敷衍了事。

(3)投標階段的報價策略。在仔細研究招標文件和全面考察現場的基礎上，挖掘、查找并分析項目實施過程中可能會出現的變化，對于工程量可能增加的項目(如墊層混凝土、漿砌石或混凝土擋墻、現場轉運等)在編制清單報價時上調單價；對于工程量變化不大的項目(如風機基礎鋼筋混凝土、風機吊裝等)在編制清單報價時將單價做到基本合理；而對于工程量可能減少的項目(例如土石方開挖、錨索、錨桿支護等)在編制清單報價時將單價可適當降低。對不會影響合同總價的單價項目(例如土石方外運、增運、風機設備場內轉運等)在清單報價時其單價應盡可能上調，同時應將人、材、機基礎價格盡量做高。針對招標時工程量偏少和施工時工程量變化較大的項目應進行充分分析，確定不平衡報價項，投標時就為“不平衡報價”“后期施工方案變更”等二次經營的實施打下好的基礎。例如某輸電線路項目投標時，根據技術人員結合自身經驗、現場考察及對圖紙工程量進行復核后，發現工程量清單中土石方工程量偏大，在實施過程中極有可能會減少，故在投標中采取了不平衡報價策略，即降低了土石方單價，而將相應費用增加到可以盡早結算的項目總則費用中。從而在投標總價沒有太大變化的情況下，既減少了由于土石方工程量減少而引起的損失，又保證了在實施過程中總則費用先結算及多結算的結果。

(4)中標后的合同談判。①在中標后的合同談判階段，應仔細研究招標文件中的商務條款，對其中顯示不公正、對承包方不利的主要條款在合同談判時應據理力爭，爭取得到修改和調整。例如某項目，發包方要求設備到貨就要主吊進場，這項要求對于承包方造成的窩工風險很大。在合同談判期間，承包方主動與發包方溝通，使其同意將主吊進場條件與設備供貨到貨條件掛鉤，降低了承包方的窩工風險。②認真分析投標至合同談判期間合同條件發生的重要變化。例如開工時間是否推后、施工時段是否延長或縮減，并研究分析由此可能導致的趕工費、二次進出場費、跨季或跨年度施工增加費、夏季和冬季溫控費用、材料價格上漲等，爭取在合同條款中約定好上述事項的處理原則，為后續變更與商務問題的解決留好依據。例如某項目由于發包方的原因，合同簽訂時間已遲于投標階段規定的開工時間，而合同中卻規定“由于工程停建或緩建給承包商造成的損失，發包方不予承擔”。在合同談判期間，經過發承包雙方協商，發包方同意調整表述，給合同留出了“活口”。③合同談判時還應重點就合同文件的預付款、進度款、質保金等支付時間與比例、扣留款比例和返還時間進行了磋商，在資金支付上盡可能地爭取到主動權，例如某項目預付款的支付條件為在承包人主要施工設備組織進場、混凝土拌和設備安裝完成后，而實際情況是混凝土拌和設備安裝的位置為施工工程的中間位置，而等到那時工程已施工過半，對承包方的資金壓力將會非常大。通過談判協商，發包方同意將混凝土拌和設備安裝完成的預付款支付條件刪除。

投標階段和合同談判為“二次經營”打下堅實基礎的階段，應盡量減少“先天不足”。

2.2 “二次經營”抓變更

工程項目的“二次經營”是指承發包雙方履行合同時所發生的一切經營行為。主要表現在項目中標進場后承包方以在建項目為平臺，通過對發包方的管理習慣、當地環境和合同文件的研究，利用施工圖優化、變更索賠、價差調整、地方要求、政策變化等機遇，及時開展以提高項目盈利能力為目的的一種方法和手段。其主要任務是優化施工組織管理和收支管理，增加技術和統籌含量，對施工過程中收入和支出進行細致的量化管理并創造提升過程的管理質量，實現工程收入最大化、工程消耗最小化，降低成本，提高盈利水平，實現企業的目標利潤，通過項目實施提高合同履約的質量和項目的經濟效益，并為今后的項目承接創造條件。由于工程項目具有易受地理、地質環境制約，投資大、涉及原材料種類多、過程工序復雜、市場環境影響大、受國家宏觀政策影響大等特點，因此，在這些特點的影響下，施工過程中發生合同外費用的增減也是一種客觀必然。有工程合同就有變更索賠，變更索賠是承發包商雙方之間的一項正常業務和常態。

變更索賠作為“二次經營“獲取利潤的主要手段，承包方一定要具有特殊的策略和技巧，主動爭取、精心策劃、有效實施。施工期間，一定要重視證據搜集的工作，施工過程中，發包方和監理方都比較避諱對于合同外、變更項目的簽證工作，更不要說索賠簽證了，因此，承包方就需要根據自己的需要做好相關事項的報告。比如雙方的書面報告收發記錄以及有相關項目的任何各方的書面記錄、會議紀要等；同時，影像記錄非常重要！因為影像記錄是留給不在施工現場的第三方審計單位最為直接的證據。例如某風電場的主要工作內容為24臺風力發電機組、塔架及附屬設備基礎、安裝與調試；箱式變電站及附屬設備基礎、安裝與調試(包括風機至箱變間電纜的敷設及安裝)；風電場全場施工檢修道路；風機安裝場地平整；風電場全場35 kV集電線路的土建施工、安裝及調試；風電場升壓站擴建部分的土建施工、安裝及調試等。該工程在投標階段由于對市場預判失誤，導致投標報價出現了較大偏差。其中PHC靜壓水沖樁投標單價為290元/m，中標后市場的實際成本價為480元/m，施工數量為17 700 m，導致主要項目虧損336萬元。筆者詳細介紹了索賠的過程。

2.2.1 變更項目索賠情況分析

秦始皇統一全國后，越族從居住地大量流散，漢族陸續遷入，越族的語言逐漸消失，漢人雖然對原越語地名作各種解釋，但多半是牽強附會，越語地名真正的含義亦未得知，正如清李慈銘在《越縵堂日記》中指出：“蓋余姚如余暨、余杭之比，皆越之方言，猶稱於越、句吳也。姚、暨、虞、剡，亦不過以方言名縣，其義無得而詳。”這些“已經消失的語言”，在《越絕書》中僅留下個別解釋其意義，如卷三：“越人謂船為須慮”。卷八：“朱余者，越鹽官也。越人謂鹽曰‘余’。”

(1)方案變更新增：由于該工程風機場地全部為砂地，地質條件差，土壤電阻率高，按原招標時的設計方案施工實測土壤表面電阻率為6 000 Ω·m，而風機接地阻值要求需小于4 Ω，后根據承包方與發包方單位的報告，原招標清單施工方式不能滿足其阻值要求，經發包方單位聯系設計院調整設計方案后施工，其工程量、材料種類均與招標時發生了較大變化，原清單接地工程設計方案中接地網材料為鍍鋅扁鋼(-60×8)22 km，降阻劑40 t，水平鍍銅圓鋼12 km，垂直接地體2 400根；變更后風機接地網材料更換為(120 mm2)鍍銅鋼絞線12.4 km，將降阻劑變更為土壤改善劑，工程量為345.6 t，垂直接地體鍍銅鋼棒288根，增加GCR緩釋型接地和裝置192套。

2.2.2 索賠事件分析

該風電場工程每臺風機塔筒為4節，分別分為下段、中下段、中上段、上段，安裝過程中每節塔筒的順序必需按以上順序進行，不得顛倒。但在發包方供貨過程中，發包方到岸時共有39節塔筒未成套到貨，故導致承包方在卸貨及存放的過程中只能將所到貨塔筒卸船后集中存放、再倒運至風機機位，從而延長了工期，增加了承包方主吊設備的待工時間。

索賠事件對承包方造成的不利后果和經濟損失：由于以上事件的發生，導致承包方停窩工時間上升，且因主要施工機械的臺班費用較高(650 t履帶吊一臺、260 t汽車吊一臺、80 t汽車吊兩臺、30 t平板拖車兩臺、安裝施工人員50人)，機械與人員停窩工損失約70萬元。

2.2.3 組價依據變更

在新增及變更項目組價過程中，合同約定為使用“06版的電力建設定額”，但多數情況是定額組價與實際發生的單價有偏差，甚至低于實際發生的單價。例如該項目中的風機接地工程的深井鉆孔(接地極孔)項，鉆孔總計為2 160 m，使用“06版電力建設定額”組價單價為31元/m，但實際承包方發生的費用遠遠高于以上單價；合同中關于新建單價的表述為“按照《電力建設工程預算定額》(2006版)(不足時按工程所在地的地方定額)”，承包方通過研究“06版電力建設定額”在施工內容上發現接地極造孔的施工內容有較大不同，故承包方要求發包方根據合同條款調整使用的定額，承包方通過尋找多套定額發現《全國公路工程建設預算定額》2007版的相關工作內容與風機接地工程的深井鉆孔施工內容最為相近，發包方與審計方通過對比亦同意了承包方的申請，故最后深井鉆孔的結算單價為337元/m，兩定額組價總額相差為66.096萬元。

(1)承包方在變更新增項目過程中，通過與相關單位進行協商與溝通并通過合同約定組價原則后進行了重新組價，報發包方及監理進行審批。

(2)承包方上報竣工結算書及相關的支撐性中的文件，第三方審計單位對承包方合同內的施工項目中的分項工程進行了復核，對簽證單、委托單進行了復核，并對承包方上報的結算工程量出具了意見。以上工作完成后，由發包方牽頭，組織第三方審計單位、監理單位、施工單位到施工現場對第三方審計單位出具的工程量進行了三方復核。最后，發包方、監理、施工、第三方審計單位對各方未統一的意見進行了再次核對，待全體沒有異議后辦理了竣工結算。

2.2.5 變更索賠工作取得的成效

(1)最終的結算情況和經營效果。通過合同約定組價原則變更項目的結算額為656.23萬元。所發生的相應成本合計為544.73萬元。變更項目收益為111.49萬元，占變更產值656.23萬元的16.99%。

(2)索賠工作的最終結算情況和經營效果。最終的索賠結算額為235.61萬元。其中發生的相應成本為177.9萬元。索賠收益為57.71萬元，占索賠產值235.61萬元的24.49%。

(3)審批變更索賠產值共計891.84萬元，占該項目總結算產值(5 519.51萬元)的16.16%。變更索賠總收益為169.2萬元，占變更索賠產值的18.97%。

在項目的“二次經營”活動中，大多是通過“變更”來增加收入。但從另一個角度看，如果能通過變更節約成本和施工時間，不失為對發包方和承包方雙贏的一個手段。以該工程為例，在風機機位管樁施工過程中，承包方通過與發包方及設計單位的溝通，改變了原有的施工方式，縮短了施工時間，節約了施工成本，所減少的施工時間對整個項目按期完工起到了至關重要的作用，同時也獲得了發包方的高度肯定，對變更索賠的批復起到了積極作用。

2.3 三次經營抓成果

“三次經營”是指在項目完工后的 竣工結算、審計和清欠過程中所發生的一切經營行為。其最終目的有兩點：一是根據合同約定提供最好的售后服務，為承接后續工程提供強有力的保證，力爭與發包方“第二次握手”“第三次握手”，建立起長期的戰略合作伙伴關系；二是在結算、審計、清欠過程中采取各種有效的手段獲取最佳的結算效益并及時回收工程款。施工項目的“三次經營”主要應注意以下幾點：

(1)要全面掌握項目費用情況，一定要掌握合同金額、總價項目如何使用、計量、施工與圖量差、不平衡報價等。

(2)早準備結算資料，與審計人員早接觸，爭取時間。工程竣工后，應高度重視收尾及竣工驗收工作，從人力上保證竣工、驗收、收尾階段各項工作的有效實施。要及時進行項目結算，明確債權、債務關系。指定專人負責與發包方溝通。加強結算、催款力度。

(3)結算時松弛有道。結算前，一方面應盡量向發包方暗示項目不盈利，請發包方酌情考慮承包方的資金難處；另一方面要摸清發包方的結算思路和結算特點。對于一些可以讓步和不可以讓步的分項能迅速做出反應，提高結算速度和精度。

(4)工程結算易早不易晚。一個項目竣工后很可能發包方的項目管理機構在一段時間后會發生變動或解散，如果結算時間滯后，在工程結算對審過程中再找以上相關人員進行復核將會比較困難。另外，一個人的記憶力是有限的，結算周期過長，將會導致發包方的“反索賠”，使問題變得更加復雜，因此，結算一定要及時、一鼓作氣地完成。

(5)“抓大放小”。大項必須牢牢抓住，小項該放則放。要讓審核人員覺得有得有失、“心里平衡”，太過斤斤計較反而不利于工程的結算工作。先易后難，對結算中雙方基本認定或沒有爭議的工程量和單價先行確定，對雙方爭議較大的項目采取重點突破的策略，提出強有力的支撐材料，切忌眉毛胡子一把抓，不分主次，不分重難點。例如某項目高強螺栓的檢測費用和小的阻工費用一共就10萬多元，發包方提出后，承包方接受，但在因供貨原因導致的吊裝工作面窩工意見上，承包方資料齊全，理由充分，共計200萬元，承包方堅持不退讓。

(6)工程結算人員應做到嘴要甜、腦要靈、腿要勤，發揚釘子精神，不怕苦、不怕累，不怕對方白眼和冷漠，用良好的職業道德和敬業精神去感染對方、影響對方，求得對方的同情和支持。

3 結 語

提高“一次經營”質量，增強“二次經營”變更力度，擴大“三次經營”成果，三者有機的結合能夠使施工企業迎接挑戰、適應市場。同時，通過項目的“一次經營”“二次經營”“三次經營”管理，不僅能為施工企業贏得利潤，也能贏得發包方的信任，為發包方創造價值，成為發包方價值鏈中的關鍵部分，與發包方形成戰略合作伙伴關系，變攻關經營為過程經營，變短期經營為長期經營，進而實現企業全面、協調和可持續發展。