企業集團化戰略實施后人力資源管控模式的選擇與實踐

(中國水利水電第七工程局有限公司，成都，610213)

2016年，是中國水利水電第七工程局有限公司(以下簡稱水電七局)戰略發展關鍵之年。公司戰略的轉變，明確了集團化管控模式以及集團化發展的具體思路，給人力資源管理工作帶來了變革和挑戰，公司人力資源部對集團化管控模式進行了探索和研究，對水電七局集團化戰略實施后的人力資源管控模式進行了分析和探討，確定了與企業相適應的人力資源管理工作思路，并在實踐中得到了運用。

1 集團化戰略實施后管控模式的選擇

集團化企業也稱企業集團或集團公司，是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。集團化企業的基本特征是具有共同利益的多個法人的聯合體，多層次組織結構，資本紐帶是各集團成員最基本、最主要的聯結紐帶，具有生產、流通、研發、綜合網絡服務、多角度經營和國際化經營等多功能的綜合體。

1.1 企業集團化管控模式

所謂集團管控模式，是指企業集團依據戰略和組織內外環境特點的要求，通過集團化組織管理機制、流程和制度設計，對集團關鍵職能部門及各層級成員企業進行組織、整合、協調和控制的一種模式和方法，其目的在于提升集團化組織系統效率與整體競爭能力。

企業集團管控模式主要有以下三種：

1.1.1 運營管理型

運營管理型管控模式是指企業集團的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作的直接管理，強調公司經營行為統一，公司整體協調成長，以及對行業成功因素的集中控制與管理。這種模式其實是集權式的管理，要求企業集團設立具體的業務管理部門對子公司的相關業務進行對口管理，考核重心將下沉至下級業務單元的職能部門。

1.1.2 財務管理型

財務管控型管控模式是指企業集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段實現，企業集團基本不干涉下屬子公司的具體經營運作管理，也不會限定下屬子公司的戰略發展方向，企業集團主要關注實現財務目標，并根據業務發展狀況增加股份或適時退出。這種管理模式不要求集團總部設立具體的業務管理部門，其考核與管理重點是管理企業的最高管理人員。

1.1.3 戰略管理型

戰略管理型管控模式是指企業集團的核心功能是資產和戰略協調功能，企業集團與下屬子公司主要通過戰略協調、控制和服務建立關系，但是企業集團很少干預子公司的日常經營活動，企業集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動從于企業集團整體戰略活動。這種管理模式是介于運營管理型與財務管理型之間的折中模式，集團戰略規劃、監控與協調成為企業集團的核心職能，對人力資源的管理重點依然是考核與管理重點集中在所管理企業的總經理團隊上。這種管理模式能提高下屬業務單元的獨立運作能力，但集團總部的業務管理功能將被弱化。

1.2 水電七局集團化管控模式

企業集團管控模式的選擇，主要決定于企業集團大戰略、產業關聯性、集團總部與子公司的管理水平、業務的戰略定位、企業發展階段、文化特點六個關鍵因素。水電七局結合自身實際，《總經理工作報告》中明確提出了要根據專業化戰略和相關多元化戰略，結合公司各業務板塊的核心能力和資源的可復制程度及共享性，采取戰略管控與財務管控相結合的復合型的集團管控方式，著重于戰略上的集權引領發展，著力從經營、管理以及價值鏈上進行集權與分權的界定與協同，追求效益管理與風險控制的平衡。做好組織架構體系、授權管理體系、業務流程體系、預算管理體系、人力資源體系、信息化支持體系等建設工作。

2 集團戰略實施后人力資源管控模式的選擇

集團化企業人力資源管控模式由集團管控模式決定，水電七局明確了采取戰略管控型與財務管控型相結合的復合型的集團管控方式，因此，公司集團戰略實施后人力資源管控模式必然是戰略監管型和顧問指導型相結合的人力資源管控模式。

2.1 戰略監管型

戰略監管型人力資源管控模式主要針對戰略管控的集團管控模式，主要特征如下：

(1)企業集團制定政策，督促下屬企業制定實施細則，并進行監督。企業集團統一制定人力資源政策、制度、流程，下屬企業在集團化人力資源政策、制度指導下，制定自己的實施細則，并經過企業集團的審批同意后實施。企業集團負責檢查和監督下屬企業實施過程和結果。

(2)下屬企業擁有在制度范圍內的實施權，是集權、分權的折中方式。下屬企業擁有自己獨立的人力資源部，負責組織執行企業集團制定的人力資源政策、制度和流程，并接受企業集團對其實施過程和結果的檢查和監督。

(3)在有效性和反應速度之間采取平衡。集權、分權管理型模式希望在人力資源管理的有效性和反應速度之間取得平衡，但是，這種模式是一種理想模式，現實中有太多的環境因素使它難以真正做到有效平衡。

戰略監管型人力資源管控模式是企業集團最常見的人力資源管控模式，主要適用于業務有相關性、非投資型的大中型企業集團，水電七局集團化管理后與建筑行業相關的子公司可采取戰略監管型人力資源管控模式。

2.2 顧問指導型

顧問指導型人力資源管控模式主要針對財務管理型的集團管控模式，主要特征如下：

(1)企業集團只關注宏觀管理和核心人才，除了總部本身的人員管理外，企業集團只負責下屬企業核心經營層的管理，其他人員的管理則由各下屬企業獨立進行，包括確定用人計劃和標準，給予什么待遇、如何考核與發展等，這些內容由下屬企業自己決定，只需定期向企業集團備案即可。當需要企業集團支持的時候，下屬企業可以向企業集團尋求幫助。企業集團只制定宏觀的政策指導意見，出于對人力成本的考慮，企業集團會限制下屬企業的薪酬總額。

(2)下屬子公司有充分的自主權。下屬子公司擁有絕對管理權限，是人力資源管理制度、政策的制訂者和實施者，企業集團基本不予干涉，各下屬企業自主完成選、育、用、留各項人力資源管理職能。

(3)企業集團組織完善，對子公司控制力較小。由于管理關系較為松散，管理職能較少，企業集團相應的組織設置較為完善，有些企業集團往往將人力資源部與行政管理部門、企業文化管理部門整合成一個部門。沒有進行深入管理，企業集團掌握的信息少，而權力下放控制力就小了，企業集團應用理念引導下屬企業。

顧問指導型人力資源管控模式經常應用于無關多元化或投資型大型企業集團。水電七局集團化戰略實施后，對建筑行業相關不緊密或者投資類子公司可以采取顧問指導型人力資源管控模式。

3 集團戰略實施后人力資源管理思路和工作實踐

集團化企業人力資源管理關系公司集團化戰略的成敗，人力資源管控模式確定后，必須制定詳細的人力資源規劃和工作思路，確保公司集團化戰略的成功。

3.1 集團化企業人力資源管理的重點

集團化企業人力資源管理和單個企業人力資源管理基本目標是相同的。一是都是以現代人力資源管理為基礎，符合一般意義上的人力資源管理基本理論及人性假設；二是都是以“選、用、育、留”為基本工作目標。

集團化企業人力資源管理和單個企業人力資源管理的不同主要體現在工作方式的變化上。一是由橫向管理向縱向管理轉變；二是子公司治理是集團化人力資源管理的新要素；三是集團管控體系是集團化人力資源管理的基礎；四是“基于專業的宏觀管理”是集團化人力資源管理的重要管理手段。

如今社會，為求發展，更多的企業盲目的提升生產力，不計成本的加大投入，將更多的人力物力放到日常生產中，導致財會部門出現人手不足的現象以及管理者對財會工作監管不到位等問題，甚至還會導致正常財會流程的缺失，這些現象造成很多企業財務基礎工作薄弱，賬簿、各種原始憑證的嚴重缺失會對后期財會工作造成很大的影響，這些重要票據的丟失，會導致管理者對資金的掌控不到位，他們不能準確的了解當前資金使用情況，這會對企業接下來的規劃造成影響，如果在公司日常發展中偶遇突發狀況，還很有可能導致資金鏈的斷裂，最后導致公司破產等嚴重后果。

因此，公司集團化戰略實施后人力資源管理工作重點主要是做好企業集團核心人才戰略規劃、組織與職能的調整、人力資源政策的制訂推行和監督、核心人才隊伍建設、企業集團薪資的總體預算和控制、外派人員的管理等等。

3.2 集團化戰略實施后人力資源管理思路

3.2.1 加強集團總部人力資源管理能力建設

一是明確集團總部人力資源定位。首先，必須將集團總部建設成為集團人力資源體系的政策制定中心、資源調配中心、標準建設中心、運行監控中心和共享服務中心。其次是基于總部人力資源“五中心”定位，必須培養總部人力資源管理對下屬子公司的五種價值理念，即配置重要資源與能力、提供統一服務平臺、推廣最佳實踐、制定政策和標準、運用管理權威。

二是增強人力資源管理意識。建立服務于內部客戶的視角，淡化人力資源管理的權力意識，增強客戶意識和服務意識，確立人力資源管理以客戶為導向的領域專家、戰略參謀、業務伙伴、員工服務者、變革推動者和知識管理者六大角色定位。

三是建立基于信息化的集團人力資源數據平臺與知識管理平臺，包括集團人力資源數據的整合、集團最優實踐的總結提煉、推廣與復制、內部招聘信息平臺、集團人才庫與內部人才市場、集團人力資源共享服務平臺。

四是加強集團內部人力資源管理標準化建設。必須加強和完善包括集團職位標準與職位系統、集團勝任力標準與勝任力系統為主要內容的人力資源管理標準化，并且在集團內部強制執行。

五是加強集團人力資源戰略規劃的實施以及對子公司人力資源管理的監控。首先集團總部必須要做好與集團相適應的人力資源戰略規劃，并且要貫徹落實到位；其次是加強集團總部對子公司人力資源管理工作全過程監控。對子公司人力資源管理工作的監控主要體現在知情權、建議權、決策權、審批權的控制。

(2)建議權：是指二級企業或三級企業在制定個性業務規劃時，集團人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業務規劃，包括集團公司業務規劃的繼承，集團人力資源管理體系的共性業務執行與個性化定義等；二級企業分解集團企業人力資源管理規劃形成相應的業務體系，三級企業更進一步分解該體系形成可實際操作的執行單無，從而實現集團層面對下級企業人力資源管理的建議執行。

(3)決策權：是指在集團企業人力資源管理中，集團總部承擔對下屬企業人力資源管理的具體決策過程，例如對招聘甄選的計劃和最終結果的決策等。

(4)審批權：是在集團人力資源管理決策過程中，對相關業務的審批過程，包括對不同組織層級人力資源管理應用的單據流轉審批過程。

3.2.2 具體管理思路和工作實踐

中國水利水電第七工程局有限公司是集施工、制造、投資、設計、科研、電力生產與銷售等產業為一體的特大型企業，集團化戰略實施后，人力資源管理工作也根據具體情況采取了不同的工作思路和具體措施，主要表現在以下幾個方面：

(1)政策制度。對與建筑業相關的子公司，由集團統一進行適用于全集團的政策制度，各成員單位制定自己的政策制度，必須經過集團總部的審批通過后才能實施；對與建筑業不相關或者投資類子公司，各成員單位制定自己的政策制度，集團不做管控。

(2)組織機構管理。對與建筑業相關的子公司，集團對下級公司的機構部門進行統一設置管理，同時提供標準崗位庫，下級公司可以參考引用標準崗位和職務，也可以根據自身的情況對崗位和職務進行設置；對與建筑業不相關或者投資類子公司，集團不對下級公司的機構設置進行控制，下級公司可以自由擴展分公司或子公司，集團不對下級單位的部門、崗位、職務進行統一的設置，各成員單位可以自由設置。

(3)人員信息管理。對與建筑業相關的子公司，集團統一對人員類別、自定義檔案進行設置，各單位可以自由定義人員信息模版和使用人員角色；對與建筑業不相關或者投資類子公司，集團不對人員類別、自定義檔案進行控制，各單位可以自由定義自己的自定義檔案、人員信息模版和使用人員角色。

(4)人員變動管理。對與建筑業相關的子公司，集團內規定職級、崗級以上或某特定屬性的關鍵人員發生變動的時候必須由總部人力資源部審批后才可以生效，其他人員變動總部不做控制；對與建筑業不相關或者投資類子公司，集團不對下屬機構的人員變動進行控制。

(5)招聘管理。對與建筑業相關的子公司，由集團統一進行招聘需求調查和招聘計劃制定，統一進行招聘活動安排，合格候選人統一進入集團人才庫，各用人單位只能到集團人才庫選擇本單位空缺人員，由各單位上報招聘需求，集團匯總后各地分支機構同時對總部匯總的空缺進行招聘，合格候選人由集團總部根據各成員單位的招聘計劃統一進行分配；對與建筑業不相關或者投資類子公司，集團批復招聘計劃，各成員單位自行進行人員招聘和配置，集團總部不做控制。但可以將整個集團的空缺信息公布在網上，供員工參考。

(6)培訓管理。對與建筑業相關的子公司，由集團統一制定必修課培訓計劃并組織相關活動，各成員單位可以根據本單位需要制定自己的培訓計劃并組織培訓活動，集團統一管理必修課的講師、課件和場地，各成員單位自己管理自己的培訓課件、講師和場地；對與建筑業不相關或者投資類子公司，各成員單位自己制定本單位的培訓計劃和組織培訓活動，集團不對各單位培訓進行控制，但可以將整個集團的培訓信息公布在網上，供學員參與。

(7)薪資管理。對與建筑業相關的子公司，集團統一進行薪資體系的設置，各成員單位進行薪資標準的設置，關鍵人員的薪資調整需要通過集團總部的審批，各成員單位進行每月薪資的計算和發放，工資總額需要逐級進行分配，超出工資總額的單位將提示上級人力資源部審批；對與建筑業不相關或者投資類子公司，各成員單位進行薪資體系和薪資標準的設置，人員薪資的處理不需要集團總部的審批，各成員單位自己進行每月薪資處理，工資總額統一分配或者逐級分配，超出工資總額的單位將提示總部或上級人力資源部審批。

(8)考核管理。對與建筑業相關的子公司，集團統一進行考核體系的設置，各成員單位進行考核標準的設置，關鍵人員的考核方案調整需要通過集團總部的審批，各成員單位進行每月考核的計算和發放，強制分布比例需要逐級進行分配，超出強制分布比例的單位將提示上級人力資源部審批；對與建筑業不相關或者投資類子公司，各成員單位進行考核體系和考核標準的設置，人員考核的處理不需要集團總部的審批，各成員單位自己進行每月考核處理，強制分布比例統一分配或者逐級分配，超出強制分布比例的單位將提示總部或上級HR考核主管。

(9)勞動合同管理。對與建筑業相關的子公司，由集團統一管理各種合同文本模版的制作，各成員單位進行合同的簽訂、變更、解除、終止、續簽的業務處理；對與建筑業不相關或者投資類子公司，各成員單位自己制定自己的合同文本模版，自己進行合同的簽訂、變更、解除、終止、續簽的業務處理，集團不做管控。

(10)外派人員管理。外派人員管理是集團化企業成敗的關鍵，也是公司集團化戰略實施后的人力資源管理工作的重中之重。一是優化集團領導體制，強化母子公司董事會建設，建立高層經營與專業決策委員會，發揮群體智慧；二是要建立創業型企業家與職業經理人的信任承諾關系；三是建立董事會勝任能力系統與績效評價體系(引入第三方績效評價體系)；四是優化董事薪酬與激勵(董事年費、會議津貼、委員會主席額外報酬)。具體來說就是要完善子公司董事、監事、財務總監等要職崗位的工作職責和任職資格條件，加強對子公司要職人員的培養和選拔，完善子公司要職人員的考核體系并做好考核工作。

4 結語

集團化戰略實施后水電七局進入了發展的快車道，同時給人力資源管理工作帶來了新的挑戰。一方面要求我們加強學習，不斷更新人力資源管理觀念，另一方面要結合企業實際，進一步與優秀集團企業對標，對人力資源管理工作中存在的問題及時找到解決方案，制訂切實可行的人力資源管理制度并貫徹落實。只有這樣，才能保證公司人力資源工作的成功，進而確保公司集團化戰略的成功。