談高鐵生產生活一體化管理工務發揮的牽頭作用

鄭 建 勝

(中國鐵路太原局集團有限公司安全監察室，山西 太原 030013)

近年來，我國的高速鐵路建設迅速發展，相繼開通了多條高速鐵路，開通后高速鐵路運營維護管理成為探索一大課題，總公司創新高速鐵路運營維護管理模式，改進生產關系、集約利用資源、努力改善職工生活，推進高鐵生產生活一體化管理創新發展模式。太原局集團公司為深入推進高速鐵路生產生活一體化，2018年在所屬高速鐵路范圍內開展高鐵生產生活一體化管理模式，探索實施適應大西高鐵先進生產力發展的要求，堅持高標準、嚴要求，規范管理、精細組織，不斷創新完善高速鐵路運營維護管理新模式，提高高速鐵路基礎設施維修質量，工務部門在一體化運營維護管理模式發揮了排頭兵的作用，積極協調集團公司有關部門及站段，組織一體化的各項工作，相關部門及站段也積極配合，確保一體化的各項工作穩步推進，運行一年來取得了明顯成效。

1 積極推進高鐵一體化管理體系建設

針對大西高鐵區間里程長、作業人員少、夜間作業的特點，太原局集團公司以管理有序高效為目標，探索建立了大西高鐵一體化運營維護管理模式，2018年1月首先以運城北高鐵綜合車間為試點推行一體化運營維護管理模式，8月在前期推行的基礎上，相繼在臨汾西、晉中、太原南、忻州西高鐵綜合車間推行一體化運營維護管理模式，為確保高鐵安全穩定奠定了基礎。

1.1 牽頭組織管理，提高一體化管理水平

太原局集團公司為推進大西高鐵綜合維修生產一體化管理方案實施，加強集團公司、站段、車間、工區層面的組織管理，各專業部門、站段積極推進高速鐵路綜合維修生產生活一體化管理工作，設立領導組、委員會、管理組和綜合維修工區四個層面的一體化管理組織機構，集中管理，從健全工作機制著手，確保高鐵生產生活一體化順利實施。工務部門牽頭負責日常工作，高鐵生產一體化管理委員會辦公室設置在太原高鐵工務段，工務段段長、黨委書記任管理委員會主任，負責貫徹落實集團公司推進高鐵生產一體化管理的決策部署，研究制定站段層面的實施細則，從體制、機制、資源等方面提供有力保障，抓具體工作的落實。工務綜合維修車間主任、書記任一體化管理組組長，涉及范圍內其他專業負責人任副組長，各單位相關人員為組員的一體化管理組，管理組通過責任與職責層層壓實，充分發揮各自職能，自一體化管理委員機構組成立以來，工務部門先后召開大西高鐵生產生活一體化推進16次，協調解決各類問題84件，召開12次月度維修計劃協調會、49次周計劃協調會，確保了一體化工作的順利推行。

1.2 建立健全規章，高鐵管理有章可依

工務部牽頭組織高鐵生產生活一體化規章建設和發布，保證了規章制度的權威性、系統性。一是太原局集團公司貫徹總公司加快推進高速鐵路綜合維修生產一體化管理的相關要求，從開始執行的“六統一”到強力推進“七統一、一聯合”綜合維修生產生活一體化管理模式，突出了規章制度的針對性和完整性，確保規章精細嚴密。二是工務綜合維修車間作為一體化管理組以制度建設為切入點，充分采納各專業對一體化工作的好建議和好想法，研究制定了一體化作業車安全卡控措施，促進了跨專業之間制度的融合，提高了制度的適用性，有效的指導了使用作業車的聯合作業。三是強化作業流程，管理組按照車間組織、工區落實的思路，細化了管理組和綜合維修工區的工作機制和流程，由管理組統一制定周生產計劃，綜合維修工區負責日計劃的實施，既提高了一體化管理水平，又減輕了工區的工作負擔，確保規章制度在作業層面健全完善、落到實處，提高高速鐵路基礎設施維修質量。

2 發揮組織作用，生產一體化運行有序高效

2.1 在維修計劃的提報和生產管理上，實效性更強

工務部門牽頭的管理組在一體化推行過程中，為實現天窗綜合利用，發揮綜合天窗效率，始終貫徹“資源綜合、專業強化、集中管理”的綜合維修模式，統籌平衡，實現條塊管理的有機結合，深入推進區域性的生產一體化。管理組成立之后，考慮現場實際作業情況，取消原有的工務一、四、七，電務二、五、八，供電三、六、九、零天窗日安排，實施多工種聯合作業、“天窗”綜合利用。一體化維修體制改革未實行前，各專業尤其是維修專業，在計劃管理上，更多的是結合自身維修需求，根據本專業特點進行維修管理。計劃在設計安排和提報上，更多的是關注自身管理要求，對綜合計劃布局涉及面小、覆蓋面窄。實行一體化維修體制改革后，各專業互動溝通更加頻繁，在計劃管理上，實效性更強，可執行力更高，計劃管理更加科學。每月一次的月計劃協調會、每周一次的周計劃協調會，各專業在編制維修計劃時，工務專業牽頭統一編制，統籌考慮在同一天窗時段內、同一區域內多專業集中作業，協調各專業綜合利用天窗，合理安排各專業作業計劃，在計劃提報時，融合更加緊密，減少了因不了解其他專業作業動態，造成的計劃浪費、計劃沖突和作業沖突，使得計劃管理更貼近現場作業實際需求，綜合計劃布局更加合理，為提高各專業計劃利用率打下了牢固的基礎，更加科學的平衡了“維修和行車”的關系，間接的提升了整體路網運營水平。提高天窗作業計劃兌現率和天窗資源利用率。以運城北一體化管理組為例各專業2018年共申請天窗784個，一體化聯合作業天窗561個，一體化天窗綜合利用率達到了71.6%，大大提高了天窗的綜合利用效率，實現了天窗資源的共享。

2.2 構建一體化安全防護體系，大幅減少聯合用工

一體化維修體制改革中，對各專業力資源的綜合利用進行了細化管理。突出表現在，一體化維修體制改革前，各專業在進行天窗作業時，本專業負責本專業人員的人身安全，駐站聯絡員、現場防護員各專業各自為政，在崗位作業要求相同的情況下，多人重復，造成了人力資源的浪費。一體化維修體制改革后，工務綜合維修工區工長作為日常一體化維修作業牽頭單位，牽頭召開一體化作業協調會，參加作業的相關專業共同細化一體化作業組織方案，工務負責安排駐站聯絡員一名，統一辦理登銷記手續，現場設主防護員一名，現場主防護員負責與駐站聯絡員聯系，及時將調度命令、作業信息以及行車相關信息向各作業組現場防護員傳達，形成一體化作業統一防護體系，統一設置后，防護人員減少、作業人員增加。作業力量的加強，提升了作業效率，單日天窗工作量完成情況大幅提升，天窗利用率提升顯著，生產管理效率得到了大幅的優化。各專業統一設置1名駐站聯絡員、設置1名主防護員負責卡控所有專業人員的人身安全、統一設置后，防護人員減少、作業人員增加。一體化維修體制前電務檢修道岔時，室內設駐站聯絡員1人，室內配合人員1人，現場每個小組4人，1人防護、3人作業。每組完成2組道岔的檢修任務。一體化維修體制改革后，以運城北工區為例，電務以前只可分3個作業小組，完成6組道岔的檢修任務。實施一體化后，工務安排駐站防護及現場主防護，電務室內僅需配合人員1人，不再設置駐站防護及主防護，可分4組作業，每組3人作業，每個天窗可增加1組作業人員,可完成8組道岔的檢修任務。當日天窗效率提升25%。

2.3 結合部問題處理更加及時，安全隱患處理效率高

結合部問題的管理是所有問題管理中，效率最低，處置難度最大的。在發生結合部問題后，往往是先下配合通知單，通知相關單位，再現場確認問題情況制定解決措施，最后才是克服問題，問題處理時間長、效率低。工務擔任一體化綜合維修作業工長后，建立了日天窗作業預備會、總結會制度，協調各專業，結合部問題可以快速的傳達通知到相關單位，節省了配合通知單簽發手續，效率更高，且由于天窗時間各專業共同作業幾率增加，發現結合部問題后，當日天窗就可以確認問題情況，隨時解決。聯合檢查用工也大幅減少，一體化前工務天窗時間為每旬逢一、四、七，電務部門天窗時間為每旬逢二、五、八，道岔聯合檢查導致工務或電務部門出現額外的天窗用工，增加了工作量，一體化推行之后該問題得以有效解決，用工大大減少。一季度運城北站一體化前需安排道岔聯合檢查236人次，實施一體化后工電聯合檢查共計20個天窗，工務、電務用工156人次，節省人工80人次，大幅減少了因道岔聯合檢查的出工人次數，提高了工作效率。

3 積極溝通，合力共建職工生活家園

管理組以“和”文化建設為內涵，深入推進生活管理一體化，以入駐職工共同參與的管理體系，工務單位牽頭，做到協調溝通到位，為滿足職工生活一體化的需要，管理組采取了定制化管理，對辦公室、職工宿舍、職工食堂、車間院落等區域實施生活一體化，日常管理工作的開展結合生產一體化會議、檢查考核制度一并落實兌現，工務專業擔任高鐵綜合維修車間設立聯合黨總支書記，充分發揮黨支部戰斗堡壘和黨員先鋒模范作用，體現“定人、定責、定制”的管理思路，使日常管理更加規范，通過月度例會，對生產、生活、黨群組織各管理情況進行驗收評比，對存在問題協調解決。對于生產生活共用設施更新改造，各專業提建議，工務統一提報、推進落實，及時解決問題，職工食堂、宿舍、技能培訓、文體娛樂等設施得到了投資建設補強，生活上共用食堂等后勤保障設施，活動上聯辦學技練兵等生產技能和文體活動，學習上的學習室、技能練功場所既滿足分工種學習培訓需求，又滿足聯合學習和實訓練功需要，實現集中管理，共同使用，聯合演練，樹立“一鍋飯、一家人”的思想，營造“同食、同宿、同娛、同心、同學、同練”氛圍，為職工營造溫馨、和諧的家園，增強職工的認同感，增強團隊凝聚力和戰斗力。

工務部門在實施大西高鐵生產生活一體化管理模式過程中發揮了排頭兵的作用，有效的促進了高鐵生產生活管理水平提高，各專業的作業質量、作業效率有了較大的改善，職工素質有了明顯提高，從而逐步實現了管理規范化，但面對高速鐵路日新月異的發展，工務部門還要繼續總結好的做法和經驗，繼續優化探索創新高速鐵路運營維護管理模式，在制度、辦法上進一步完善，深入推進高速鐵路生產生活一體化制度化、規范化發展，確保高速鐵路運營安全。