管理軟實力 領先硬保障

連曉衛

企業的核心價值觀是什么，通過員工日常的工作行為表現就能夠體現出來。在很多企業中，都存有企業文化同企業經營管理“兩張皮”的現象，但A.O.史密斯，在中國這樣有著與美國完全不同外部環境的市場中，卻做到了讓傳承百年的企業價值觀在中國公司內部從上到下都產生共鳴，并將之作為行為準則，在日常工作中得以體現。而企業文化的深度融入，也讓A.O.史密斯在中國20年間打造了一支精銳之師，始終保持著創新活力，這也成為A.O.史密斯領跑行業的核心驅動力。

企業文化落地，最有效也是最簡單的方法就是大力度正激勵。

“讓企業價值觀真正落地，最有效也是最簡單的方法就是大力度正激勵?！倍⊥壬缡钦f。

A.O.史密斯對企業價值觀的推動，是將企業價值觀要素中的核心要素提煉成客戶滿意獎、產品創新獎、管理流程改進獎、生產流程改進獎、工作場景安全獎、環保貢獻獎、公益活動參與獎，共七個獎勵項目，每個獎項都與企業的價值觀存有邏輯，也都是企業價值觀的支撐。此項獎勵從2004年開始推出，獎項參評可以是個人、集體或者是某個項目。從最初的一年一次到現在的一年兩次，每年對價值推動評選項目都是大張旗鼓的在公司內部進行宣傳，其活動氛圍如同商場做促銷一般，吊旗、海報隨處可見，不斷強化企業到底重視什么，不斷強化員工對企業核心價值觀的認同感。

參加評選的方式非常簡單，任何員工都可以通過企業公眾號、短信、微信掃碼提名某一個活動符合哪個獎項，只要提名就可以得到10元的紅包，項目提名數量上不封頂，多多益善，但紅包每人限制領三個。每年的價值觀推動活動，都可以收到3萬多個提名。

收到項目提名之后，A.O.史密斯有專門的小組進行匯總，分類之后的提名被分門別類之后分派至各相關領導手中進行初選，篩選出100多個高含金量項目入圍提名項目，并匯編成冊，再由公司管理層進行非常嚴肅的投票篩選。

只要是入圍的提名項目，參與此項目的員工就可獲得人均2000元的禮品。入圍南京總部當選獎的項目，項目參與人每人是8000元的亞洲游獎勵，入圍A.O.史密斯美國總公司的項目，項目小組所有人就是人均20000元的美國游獎勵。這種力度的獎勵活動，就讓價值觀不是簡單的喊口號，而是對員工的行為潛移默化的影響，什么項目是公司重視的，為什么重視，員工每天都在想去做重要的事。

當然，有些新加入A.O.史密斯的員工感覺不適應，甚至也報怨，認為大家都喜歡干露臉的事兒，對基礎性的工作不感興趣。這種報怨聽起來似乎也有道理，但推演一下就會發現并非如此。因為，市場在變，消費需求在變，技術在變，一個所有的人都在全力以赴的做可能會在價值觀推動中獲獎的項目，而且所有的項目創新都是在適應市場快速變化的企業與一個所有的人都按部就班的做著基礎性工作，不考慮外部環境的變化，不考慮競爭態勢的變化，不講創新，完全僵化的企業，哪個在市場中會有競爭力？顯而易見。

所以，A.O.史密斯的價值觀推動，是鼓勵每個員工都要創新，都要想辦法去角逐價值觀大獎，不僅讓整體公司充滿活力，更讓員工在A.O.史密斯工作有成就感。因為員工做到了別人做不到的事情，得到了公司的認可，得到了行業的認可，這也是價值觀推動活動有效、有意義的核心所在。

當然，推動價值觀落地需要花錢，關鍵就在于管理層認為錢花得值不值。在美國A.O.史密斯總公司做價值觀推動活動，并不需要投什么費用，對于入圍者只是給一封表揚信。但在中國，目前，A.O.史密斯在編員工已經達到9000多人，每年價值觀推動項目的預算就達到100萬美金左右。丁威的解釋是，A.O.史密斯在美國是有著144年歷史的企業，企業文化已經深入人心，而且美國的生活文化、管理文化、主流文化也沒有太大的沖突。但在中國不同，在一個外部完全不同的環境當中，又都是進入公司不到20年的新人，要打造一個微觀環境，還要符合A.O.史密斯傳承百年的企業文化不變形，并成為行為準則。只有通過制度化、流程化固化，持之以恒、堅持不懈的做才能有價值，沒有大力的激勵則無法實現。而丁威帶領中國團隊，以在市場的持續領先證明，真金白銀投入至實實在在的組織建設、企業文化建設會形成無可估量的作用。

機會均等，有效激發一線員工在企業價值觀落地中的參與感。

客觀來講，價值觀推動項目是企業的工程師、管理人員等參與，而車間一線工作人員、商場中的直銷員等的參與度相對較低。如何讓車間的一線工作人員、終端直銷員對企業文化也感同身受，也能夠每天都把企業價值觀當成自己的行為準則，A.O.史密斯人力資源部開發出兩個項目：每日價值觀及CI項目，并制度化。

每日價值觀是給班組長、業務員授權，讓他們只要見到好人好事就直接給一線員工發紅包，每個紅包20元，而且數量上不封頂。為保證發紅包的嚴肅性，不使之變成一種關系營銷，變成一種隱形福利，要求每個發紅包的理由都必須要進行公示，而且是在車間的公示牌、企業微信公眾號等全方位的公示，接受全體員工的監督。如果員工認為紅包發的不合理，就可以舉報。所以，通過管理制度環環相扣，既鼓勵隨時發紅包，又隨時得到群眾監督，讓每日價值觀活動非常受一線員工的歡迎，讓員工極具榮譽感。

CI項目，就是持續改進項目，鼓勵公司全體在編員工特別是一線員工給公司提合理化建議。很多企業也鼓勵員工給企業提合理化建議，但很多合理化建議最終又會不了了之，而在A.O.史密斯的一線員工對CI項目卻越來越有參與感。

因為，A.O.史密斯對于CI項目設有專門的全職經理負責此項工作，員工提出合理化建議，由企業組織對項目效果進行評估，并組織實施，實施完之后，再對實施結果進行評估。比如，評估此改進提案對公司的經營效率改善達到多少？經營效率提高達到多少？依據效率轉換成積分，每1個積分為0.1元，與提出建議的員工成果共享。員工使用CI積分可以在蘇寧易購中申請兌換自己喜愛的CI禮品。

在CI項目中，因提案影響產品、影響工藝而形成10萬元、100萬元節約的項目比比皆是。如果是車間中的CI活動積極分子，每月僅CI項目積分而獲得一兩千元的收益并不難，所以，一線員工的參與積極性同樣非常高。2017年A.O.史密斯僅CI項目收到的合理化建議就達到7萬多條，員工參與度高達78%。僅積分獎勵值在2000分以上的項目，所創造的經濟效益達3000多萬元人民幣。而只要是積分超過2000分的項目，也都是在每個月的管理會議中通過極為嚴肅的討論與評估之后的項目。

一切考核都必須有量化指標，量化才有可能實現有效改進。

A.O.史密斯認為不量化的地方是沒法改進的，要改進就必須要找到量化指標，包括很多抽象的、很難量化的一些東西，都要將之變成相對科學嚴肅的量化指標。

比如，針對企業價值觀中的客戶滿意，此客戶更多的是指代理商、經銷商這些B2B的客戶，企業的財務人員、行政人員、采購人員、技術人員等等，很多人并不接觸客戶，但是他們的工作又會影響到客戶滿意度，如何形成一個有效的指標能夠把整體組織串起來，讓這些后臺人員同樣具有客戶滿意的敏感度，實現整體組織對于客戶滿意的改善呢？

A.O.史密斯公司通過內部反復研討，把客戶的訂單當成客戶來看，訂單在公司內部的流轉路線路徑是什么？最先接觸客戶訂單的是誰？之后會轉給誰？把客戶訂單在公司內部流走的流程關系理清之后，總結出客戶滿意或不滿意主要關注哪些東西，提煉了五大要素，即關注、速度、可靠、準確、有能力。這五大要素中，在任何一個要素上出了問題，客戶都會不滿意，只有“全滿意”了客戶才會滿意。

自2001年底開始，A.O.史密斯推行以市場為導向的內部客戶服務項目，人力資源部設計了相應調查表，把五大核心要素展開形成五個問題，每個問題再開發出幾大關聯問題，在每個關聯問題描述后都有總是、經常、有時、很少、從不、不適用六個選項，對應的得分是5、4、3、2、1分。每年年底，由被服務部門給提供服務的部門以不記名的方式打分。人力資源部門將打分統計匯總，形成部門得分。

這樣，就將抽象的概念進行了量化，而量化過程的邏輯還非常簡單。主要的影響因素是什么，提煉出之后，再將主要影響因素的關聯問題是什么開發出來，再由各部門打分，得分值又跟年度考核相關。每年年初，每個部門在客戶滿意度上的得分要從多少改善到多少，都要在公司備份改善的目標，得分低的部門整個部門的獎金都要受到影響。

A.O.史密斯自2001年底起推動此項工作，2002年全公司平均得分為55分，至2017年，得分高的部門達到了82分，全公司的平均得分為75分，實現了不斷突破客戶滿意度的高挑戰目標。

員工能力考核，有效提升企業的管理效率。

如果簡單理解，企業價值觀的落地，就是要什么就考核什么，想要員工的行為就考核員工的行為。比如，企業希望員工的能力越來越好，但是員工能力又是非常抽象的概念，講不清楚。加之，對個人能力的評價，每個人都會有自己的主觀意愿在其中，怎么保證企業招人的標準、用人的標準、提拔人的標準相對都是統一的，這就需要將人的能力也進行量化。

A.O.史密斯的做法就是開發員工能力指標，即確定出什么人是A.O.史密斯需要的。由當時的A.O.史密斯15位企業高管團隊背靠背，將自己認為的A.O.史密斯人所具備特質的關鍵詞寫出，可能是工作熱情、有學習能力、有自我驅動力、待人真誠、不自私、做人要求高標準等等。由人力資源部門將15位高管每人填寫的人才特性描述關鍵詞收集匯總，合并同類項之后形成一些關鍵詞。再由每位高管對這些關鍵詞進行投票，每人只有4票的權力，之后再對投票匯總排序，形成管理層公認的A.O.史密斯人所具備的核心要素，即：團隊建設、結果導向、創新、專業和激情。

選出企業所需要的人才所具備的核心要素之后，再針對每個核心要素開發幾個關聯問題，每個描述同樣有是、總是、經常、有時、很少，從來不、不適用六個選項，前五項分別對應相應分值，每年的年底核心管理層成員都要給下屬員工做評估填表，再交給人力資源匯總將評價表轉換成分值，進行統計得分，分值情況與年終考核掛鉤。

A.O.史密斯從2012年開始將人力資源的能力指標量化，推動高潛力人員占比考評工作，有關鍵指標達標率、完成率、增長率。這對企業的人力資源是非常有挑戰性的一項工作，如果每年高潛力人員提升的分值達不到年初計劃，就會扣獎金。所以A.O.史密斯人力資源部門的獎金非常難拿。

具體來講，A.O.史密斯高潛人才包括三類，一是業績好潛力高；二是業績好，潛力良好；三是業績優良，學習能力很強。為保證對員工的評判過程是嚴肅的，公平公正的，對于包括工程師、財務、采購員、業務員等所有非生產一線的員工，每年每個人都有半個小時的述職時間。由人力資源一把手、直接部門一把手和一個跨部門的一把手共同組織評估小組，員工在半小時的時間述職過程中，問題就聚焦在請他盤點一下過去12月當中，自己認為做的很有成就感的事情是什么，而且要有具體的案例說明，多多益善。

雖然只是一個問題，卻體現出員工的學習能力、創新能力。因為，通常，業績好或不好有數據可判斷，但員工的潛力高低很難評判，A.O.史密斯用“做了什么有成就感的事情”來對員工的潛力進行判斷，看似方法很簡單，但實質就是鼓勵員工創新，要積極參與各種創新項目、主導創新項目，鼓勵員工做出成就感來，而不是只簡單的把本職工作做好，這又與企業的價值觀相呼應。

對于高潛人員在A.O.史密斯公司都是有各項的制度來保證的，各種待遇都從優；普通人員是各項待遇取平均值；對業績不好潛力又不好的員工，就要采取調崗、降職、降薪、勸退等等措施。所以，和大部分企業的年終獎考核都是業績達標和成本降低程度不同，A.O.史密斯的年終考核中，組織建設占年終獎高達20%的權重。而且，只要是經理級別的員工，年終獎就有20%跟組織建設掛鉤，這其中首先就是高潛人員的占比，每年要求提升5%。也就是說，每個經理級別的員工，在自己所負責的“一畝三分地”里，如果今年高潛人員占比是35%，明年就要提升到40%，后年提升到45%，完成這一指標才能夠拿到20%的獎勵。當高潛人才占比超過60%時，免考核，同時獎金還可再多加20%。

這也讓A.O.史密斯的高潛人才從開始推行此項目之初的占比為35%左右，提升至目前的60%～70%的占比，也就是說3個員工當中，就有2個是高潛人才。其實，企業為什么這么重視高潛人才的培養，也是顯而易見。高潛人才前提之一就是業績好，如果企業的高潛人員占比高，不可能會有效率問題，如果公司的效率不高，肯定是業績不好，在企業中有很多充數的人，所以通過高潛戰略實質提升的是企業管理效率。

尤為值得一提的是，A.O.史密斯不僅自身重視人才培養，重視培訓，重視制度的建設，還同時將各項人力資源管理向代理商客戶輸出。比如，剛開始向代理商輸出高潛人才管理項目時，代理商企業的高潛人才占比在20%左右，現在已經基本能夠做到40～50%，這就使代理商客戶企業的核心競爭力也得以不斷提升。

所以，A.O.史密斯在企業價值觀建設中，與很多企業最大的不同就是真正重視人才培養，重視隊伍的建設。比如，A.O.史密斯每年都要招聘60～70個管理培訓生，全部是應屆畢業研究生，由公司副總經理級別的高管每人親自帶3～5名管理培訓生。而且每個管理培訓生都要給具有挑戰性的項目，副總親自輔導，每周約談項目進展，每三個月述職一次，如果述職小組認為管培生可以畢業了，馬上就安排進入管理崗，成為項目經理、部門的主管等，都是直線上升。目前，A.O.史密斯20%的崗位都是從管理培訓生中選拔上來的。而如果副總帶的管理培訓生畢業了，每畢業1人，也會獲得1萬元的人才培養費，這不僅僅是物質的獎勵，更是體現對培養人才的重視。

因此，A.O.史密斯在中國市場非常值得行業學習的就是其人力資源的管理創新?！皢T工滿意”、“客戶滿意”、“股東滿意”和“社會滿意”，簡稱“四個滿意”是A.O.史密斯的企業價值觀。其人力資源管理部門做到了圍繞確保四個利益相關方都平衡好，所開發出的一系列項目考核激勵機制，即簡單又有效，成功地將價值觀口號落實到行動中，使企業文化成為凝聚人心，激發員工工作熱情，產生團隊合作有效性的有力法寶。所以，丁威總裁評價說，A.O.史密斯在中國各個品類的市場表現都非常好，不是行業第一，就是在快速形成市場影響力，銷售增長非常穩健，這其中，人力資源管理的貢獻巨大。