從“九死一生”到“九生一死”

作為全國首個獲得國際投資機構(gòu)紅杉資本布局的內(nèi)資便利店，300多家門店、鮮食工廠、新零售解決方案，構(gòu)成了Today今天便利店（以下簡稱“Today”）的護城河。

“以前要加入公司，那可能是‘九死一生，現(xiàn)在加入，應(yīng)該是‘九生一死。”Today創(chuàng)始人宋迎春對支點財經(jīng)記者說。

從“九死一生”到“九生一死”，Today經(jīng)歷了什么？

便利店=幫顧客做減法

《支點》：你是個極簡主義者，這種特質(zhì)是否也體現(xiàn)在公司運營之中？

宋迎春：企業(yè)創(chuàng)始人在某種意義上就是企業(yè)的靈魂，我崇尚極簡也好、完美主義也好，確實會影響到Today的方方面面。

我覺得“少即是多”，辦公室一個書架也沒有，在辦公室哪有時間看書？書擺著那是給別人看的，不是給自己看的。門店運營其實也是這樣，做便利店就是幫顧客做減法、提高生活效率。同樣品類，我們已經(jīng)幫著精選了一遍，讓顧客每次選擇時能降低20%-30%的時間成本。

《支點》：Today做得好的地方有哪些？你最擔(dān)憂的問題又有哪些？

宋迎春：做得好的地方有三點。

一是鮮食銷售占比超過30%，國內(nèi)做到這點的內(nèi)資品牌不超過三家。外資品牌鮮食做得好，是因為他們有幾十年的積淀。Today鮮食工廠建成至今只有3年，相當(dāng)用3年做到了外資品牌幾十年做到的事。

二是發(fā)展速度。老實說，便利店在國內(nèi)實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展很難。Today最早在南寧發(fā)展，來到武漢后，用4年多時間做到300家店，這個速度在業(yè)內(nèi)極為可觀。

三是在內(nèi)資品牌中率先與投資機構(gòu)合作。Today至今共經(jīng)過4輪融資，規(guī)模6億元。每家投資機構(gòu)都對我們進行了詳盡調(diào)查，重點看好我們的供應(yīng)鏈、商品研發(fā)、運營模式及創(chuàng)新精神。

目前我最關(guān)心的問題是，隨著公司的高速發(fā)展，我們的創(chuàng)新精神、拼搏精神是不是能一直保持。前段時間我們拉著管理層40多人去南寧，在公司發(fā)源地呆了幾天，與大家進行深度溝通，就是希望團隊文化不要因為各種各樣的原因被稀釋。

《支點》：與日系品牌相比，Today有何不同？

宋迎春：日系品牌是便利店行業(yè)的鼻祖，需要承認(rèn)的是，Today大部分東西都在學(xué)習(xí)這些前輩，但也作了不少創(chuàng)新。

人是一切的根本，相對于日系品牌，我們團隊不但有本土化特質(zhì)，還囊括了阿里、亞馬遜等各類背景的人才，兼顧了本土化、多元化兩個特點。這些特點也體現(xiàn)在門店上，我們是全球首個賣熱干面的便利店，而且武漢門店有武漢味道，長沙門店有長沙味道，南寧門店有南寧味道，絕非“干店一面”。

賣鮮食是為了賣標(biāo)品

《支點》：Today在鮮食供應(yīng)鏈建設(shè)上投入巨大，是因鮮食毛利比傳統(tǒng)標(biāo)品更高嗎？

宋迎春：這里有個誤區(qū)，實際上鮮食毛利未必比標(biāo)品高。標(biāo)品往往是批量化生產(chǎn)，倉儲、物流、運輸成本更加可控，但鮮食做起來難度更大。以熱干面為例，這款產(chǎn)品要做出品質(zhì)，前臺、后臺投入都很大，對管理水平要求也高，所以最終毛利并不高，凈利潤就更低了。

簡單說，賣鮮食實際上是為了賣標(biāo)品。每天吃完熱干面后順便買瓶果汁，吃完快餐順便買個酸奶，通過鮮食帶動顧客到店頻次，讓更多人購買標(biāo)品。

內(nèi)資品牌中，我們是首個自建具備國際化標(biāo)準(zhǔn)鮮食工廠的公司，能開發(fā)出差異化且具有競爭力的鮮食，不間斷推出符合當(dāng)?shù)乜谖兜膽?yīng)季產(chǎn)品。

《支點》：之前怎么沒有同樣“聰明”的國內(nèi)同行去做自建鮮食供應(yīng)鏈這件事？

宋迎春：比我聰明的人很多，看到鮮食價值的人也很多，關(guān)鍵是這件事確實很復(fù)雜，有多個挑戰(zhàn)，主要看你是不是有勇氣去突破。

一是要具備市場調(diào)研分析、鮮食研發(fā)和供應(yīng)鏈等綜合能力，這方面外資品牌已積累了三四十年，在短時間內(nèi)達(dá)到并做出本土特色是個巨大挑戰(zhàn)。

二是在國內(nèi)建立首個便利店行業(yè)鮮食工廠，無論投資人還是企業(yè)內(nèi)部都會有各種不同聲音，這需要創(chuàng)始人有足夠魄力和能力去保證項目達(dá)成。

做“難而正確的事”

《支點》：公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型進展如何？

宋迎春：未來企業(yè)都是數(shù)字化的企業(yè)，如果你不實現(xiàn)數(shù)字化，就無法有效管理企業(yè)、吸引人才。因此，我提出用3年時間，將Today變成一家科技新零售公司。

從2017年開始，我們組建了上百人的技術(shù)團隊，從數(shù)據(jù)選址、倉儲物流、銷售預(yù)測、品類優(yōu)化等方面，去探索全鏈條的數(shù)字化、智能化。現(xiàn)在總部人員中技術(shù)團隊占比最大，投入也最大。數(shù)字化這件事很難，但一定要像當(dāng)年做鮮食工廠一樣，把它“拿下來”。

我常常說，作為企業(yè)創(chuàng)始人要做“難而正確的事”，因為輕松的事往往都不是那么面向未來的。有些沒人走過的路，只有你自己先去走。

《支點》：為什么不與第三方合作或直接采用第三方提供的系統(tǒng)？

宋迎春：第三方對企業(yè)定制化需求的反應(yīng)效率沒那么高，但我們想達(dá)到的效果是“前臺要什么，后臺就要馬上能提供”。

另外，只有做自己的系統(tǒng)，才能擁有知識產(chǎn)權(quán)，沉淀團隊能力。再過3年后，我們的數(shù)字化能力會達(dá)到一個高度。

《支點》：怎樣和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搶奪技術(shù)人才？

宋迎春：除了激勵機制外，更重要的是成就感。

我們說“每一盞燈都有溫暖城市的夢想”，但你首先要能溫暖自己。我希望大家感受到在這里工作起來有幸福感、成就感。比如，技術(shù)人員加班到深夜，一下樓看到Today店子還亮著燈，會覺得自己不只是在爬代碼，而是在做特別有意義的事。

《支點》：你曾提到以后會將數(shù)字化能力進行第三方輸出，為零售行業(yè)提供“新零售運營解決方案”。為什么會有這種想法？具體計劃如何？

宋迎春：這僅僅是個想法，肯定有一天會成為現(xiàn)實。

很多便利店不像Today這么幸運，有那么多資本，那么早可以做各方面的布局。我們?nèi)ラ_放系統(tǒng)，更多是想推動行業(yè)發(fā)展——我覺得留下一些東西讓更多的人去應(yīng)用，比財務(wù)上獲得的成就感來得更爽、更有價值。

不過，我們還沒有特別清晰的計劃，畢竟現(xiàn)在自己還未做得足夠好，明年年底應(yīng)該會確定最終的開放節(jié)奏。

積累“復(fù)制城市”的能力

《支點》：跨城市發(fā)展的難點有哪些？

宋迎春：中國本身跨區(qū)域零售成功的企業(yè)非常少，不論百貨、大賣場還是便利店，都是相對區(qū)域性的。要想“走出去”，必須作好兩個準(zhǔn)備：一是做好市場調(diào)研，做好資金、人才儲備;二是建好后端的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，要有能力充分支撐、挖掘城市居民需求。

《支點》：Today跨城市拓展的邏輯及計劃是怎樣的？

宋迎春：現(xiàn)在很多便利店拼命擴張城市布局，但我認(rèn)為便利店還是應(yīng)該先在一個城市集中開店，把一個區(qū)域做深做透，積累“復(fù)制城市”的能力。做100家店與200家店、300家遇到的痛點、難點完全不一樣，我們要在一個城市把所有“坑”踏得差不多了，到下一個城市才能少犯錯誤。