SD公司勞動用工退出路徑分析

李飛琴

(神東煤炭集團公司，陜西 神木 719315)

0 引言

SD公司一直堅持精干高效的用工管理理念，在組織結(jié)構(gòu)上堅持使用扁平化、專業(yè)化的管理模式，在資源上奉行共享原則。公司主張依法用工的理念，在人才管理方面以合同制為主，輔以派遣制和臨時制。SD公司人員退出的主要方式有到齡退休(含自然死亡)、解除勞動合同、辭職、調(diào)出公司等幾種方式。到齡退休，SD公司目前合同制員工有22 363人，因目前員工年齡結(jié)構(gòu)尚未進(jìn)入退休高峰期，每年退休人員規(guī)模為200人左右。解除勞動合同，公司針對長期不在崗人員、違反勞動紀(jì)律(以曠工為主)等人員，制定解除勞動合同相關(guān)制度；并通過咨詢法律專家，制定了合規(guī)的解除勞動合同程序；如送達(dá)返崗?fù)ㄖ奁诜祶彙⒎辖獬齽趧雍贤瑮l件下達(dá)解除、無法當(dāng)面送達(dá)公告解除等流程，依法解除勞動合同，近3年來，三長人員解除勞動合同共391人。員工本人辭職、調(diào)出，根據(jù)員工離職面談記錄統(tǒng)計，員工辭職的主要原因有不能適應(yīng)井下工作、離家太遠(yuǎn)不能照顧家人、個人有新職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和長期不在崗被迫離職，近3年辭職和調(diào)離人員有853人。現(xiàn)行轉(zhuǎn)崗?fù)顺鲋贫龋琒D公司目前的員工轉(zhuǎn)崗?fù)顺稣咧饕袉T工請長假制度、大齡、工傷和大病人員離崗政策，截止2018年2月，共1 289人。

1 用工退出中存在的突出問題

1.1 制度和政策指令方面

在加強國有企業(yè)的市場適應(yīng)性要求下，員工退出、分流安置等是轉(zhuǎn)型的需要，也是改革的需要[1-3]。在現(xiàn)行的經(jīng)濟和體制下，國企的身份特殊，沒有絕對的獨立權(quán)，需要為政治、為國家、為市場、為社會負(fù)責(zé)，對是否實施裁員并沒有掌控權(quán)。為了提高或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟責(zé)任，依據(jù)法律進(jìn)行員工退出可以是提高經(jīng)濟效益的一種途徑和選擇；但是因政治責(zé)任和社會責(zé)任的存在，為了保證這兩方面的責(zé)任，諸多情形下是讓出了經(jīng)濟責(zé)任[4-7]。國家政策指導(dǎo)和必要的行政干預(yù)，成為地方各級政府、國有企業(yè)各級管理部門和公司不得已而為之的事情。而目前的問題是，國企實施裁員需要顧及多方利益，在操作中總是會遇到與規(guī)定相矛盾的地方，給企業(yè)造成了諸多困惑。

1.2 定編定員方面

定編定員是人力資源管理的基礎(chǔ)項目，由于企業(yè)的制度不嚴(yán)謹(jǐn)、管理松散、層級效力過大，使得定編定員不盡科學(xué)[8-11]。首先，因人設(shè)崗依然存在，國有企業(yè)受到體制和舊有觀念的影響，在配置人員時喜歡長輩優(yōu)先、困難者優(yōu)先，甚至為了照顧特殊人員，為其專設(shè)崗位。其次，勞動定員標(biāo)準(zhǔn)不合理，煤炭企業(yè)的用人結(jié)構(gòu)弊端較多，還沒有形成系統(tǒng)清晰的定編定員制度。最后，缺乏全員參與，定編定員的正確性關(guān)乎著企業(yè)的生產(chǎn)效益，需要整個企業(yè)配合完成。因此，企業(yè)需要的是一套定編定員的軟系統(tǒng)，能夠?qū)θ魏尾块T進(jìn)行約束和管理。

1.3 結(jié)構(gòu)性冗員和缺員并存

SD公司的管理模式以線性為主，包括生產(chǎn)部門一條線，主要負(fù)責(zé)礦井作業(yè)、生產(chǎn)輔助、服務(wù)中心、煤炭運輸、生產(chǎn)預(yù)備等；輔助生產(chǎn)部門一條線，主要負(fù)責(zé)煤炭加工、礦石挑選、檢驗檢測、設(shè)備維護(hù)、車輛安排、信息傳遞、供水供電等；地勤及財務(wù)部門一條線，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)核算、工程預(yù)算、造價核對、食堂服務(wù)等。目前，生產(chǎn)部門一條線缺人嚴(yán)重；輔助性部門人員超載；在后勤服務(wù)中，工作量大、對技術(shù)要求高的崗位人員缺少；因受工程建設(shè)投資減少影響，公司所屬的監(jiān)理、造價、設(shè)計等工程項目管理等崗位冗員嚴(yán)重。而且冗余人員中以女性員工為主，在向生產(chǎn)一線單位調(diào)劑時受年齡、性別、工作經(jīng)驗等客觀因素限制，調(diào)劑難度大，冗余人員難以消化。

1.4 員工退出渠道不暢

從公司目前的退出政策來看，人員退出政策缺乏系統(tǒng)性，政策制定的背景也不盡相同，甚至存在相互“打架”的問題，退出政策以鼓勵為主，在退出條件上、待遇上沒有吸引力，沒有形成組合渠道模式。由于缺乏有效的員工管理制度和考勤考核體系，員工約束機制不健全，對不適宜和不勝任崗位、甚至不服從管理的員工束手無策，員工消極怠工、出勤不出力等現(xiàn)象屢見不鮮。受諸多歷史原因影響，各單位在老弱病殘等特殊人員管理方面較為松懈，存在因人設(shè)崗現(xiàn)象。另一方面，原有煤礦多數(shù)職工在礦井的周邊生活、安居、子女上學(xué)，形成了相對穩(wěn)定的工作、生活環(huán)境。與此同時，受國有企業(yè)體制的影響，在人員調(diào)劑中還需考慮員工個人因素，不能造成不穩(wěn)定因素，從而形成在人員調(diào)劑過程中員工抵觸情緒較大的現(xiàn)象。另外，現(xiàn)行退出政策待遇較低，強制退出會引起員工的不滿。

2 勞動用工退出優(yōu)化措施

2.1 加強定編定員工作，提高勞動用工預(yù)測準(zhǔn)確性

做好勞動定編定員工作是勞動用工預(yù)測的基礎(chǔ)，只有在摸清公司究竟需要多少人的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點，公司才能進(jìn)一步明確需要哪些人，需要退出哪些人[12-14]。定員管理軟件是公司的信息技術(shù)措施，它能夠提高對內(nèi)部員工的管理效率，讓定編定員計劃有條理、程序化的實施，形成符合公司實際的崗位配置、崗位溝通、崗位管控的信息化平臺。系統(tǒng)以各二級單位定員標(biāo)準(zhǔn)及定編定員為核心，通過對二級單位組織機構(gòu)、科級職數(shù)、現(xiàn)有人數(shù)及定員人數(shù)等數(shù)據(jù)透明化和信息實時統(tǒng)計分析，對比找出現(xiàn)存的缺點，用設(shè)定的方法進(jìn)行調(diào)整，提高企業(yè)的用人規(guī)劃總控水平。

制定員工工作方案：各單位要制定在內(nèi)部下發(fā)的定編定員工作方案。單位內(nèi)部要成立獨立的編制部門，單位的管理者為部門總領(lǐng)導(dǎo)，其他部門的負(fù)責(zé)人為分支領(lǐng)導(dǎo)，共同完成定編定員工作；細(xì)化流程，明確分工，確保定編定員工作按期、保質(zhì)保量完成。

優(yōu)化組織機構(gòu)：各單位組織專題會議審定本單位內(nèi)部組織機構(gòu)，詳細(xì)剖析各科隊工作職責(zé)和管理范圍，消除工作區(qū)域重疊、作業(yè)交叉、專業(yè)化分工過細(xì)導(dǎo)致的崗位重疊。

優(yōu)化管理崗位：各單位根據(jù)確定的科隊職責(zé)，根據(jù)業(yè)務(wù)相近原則劃分崗位，確保崗位工作量飽和度。

對操作崗位進(jìn)行寫實：由各單位業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭對分管科隊所屬崗位逐一排查，優(yōu)化操作崗位設(shè)置，通過現(xiàn)場寫實確定崗位定員標(biāo)準(zhǔn)。推廣“一專多能”和“兼職兼崗”，加強崗位管理，擴大崗位監(jiān)管范圍，提高崗位工作飽和度。

制定崗位定員標(biāo)準(zhǔn)：收集整理崗位優(yōu)化結(jié)果和現(xiàn)場寫實資料，分別制定崗位定員標(biāo)準(zhǔn)。

定員測算：根據(jù)重新優(yōu)化和修訂的組織機構(gòu)和定員標(biāo)準(zhǔn)，按照當(dāng)年計劃工作量據(jù)實測算本單位定員，與公司定員和現(xiàn)有人員對比，編制分析報告。

減員增效前期準(zhǔn)備：能通過信息化自動化手段實現(xiàn)減員增效的項目，各單位組織論證后提出減員增效措施和建議。

匯總上報：各單位將組織機構(gòu)和崗位優(yōu)化建議、崗位定員標(biāo)準(zhǔn)修訂建議、定員測算結(jié)果、減員增效措施和建議上報公司人力資源部。

2.2 構(gòu)建和諧退出方式，消除危害因素

從用工整體情況看，公司暫不需要鼓勵員工批量退出，需退出人員主要為不適宜礦井一線崗位人員、重大疾病人員、工傷人員、違反勞動紀(jì)律人員等人員。

建立公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗制度：在定期考核中低于合格標(biāo)準(zhǔn)，并且自身能力低于崗位要求的合同制員工、大病人員經(jīng)鑒定屬實則退出工作崗位；不符合崗位上崗標(biāo)準(zhǔn)或經(jīng)考核不勝任的工作人員待崗或集中培訓(xùn)，待崗位有空缺時給予安置；帶有勞務(wù)派遣性質(zhì)的員工，其素質(zhì)能力低于崗位要求的，退回原公司。

建立嚴(yán)格的考核評價體系：轉(zhuǎn)崗制度對于增強員工活力和人員退出是比較有效的，但是前提條件是必須建立起嚴(yán)格的考核評價體系，以及明確各類人員轉(zhuǎn)到何種崗位，才能真正做到人員合理配置；建立公司內(nèi)部待崗制度，因員工個人身體條件、工作技能、工作態(tài)度等因素、公司沒有空缺崗位的情形下，部分人員需實行待崗。在這種制度下，員工可保有與公司的勞動關(guān)系，不用到崗工作，每月可收到公司給予的生活補貼；該制度主要針對因崗位考試不合格、因機構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)制、競聘上崗等原因離開原工作崗位后，不服從崗位安排的，無正當(dāng)理由不去新單位、新崗位報到的，存在違規(guī)操作行為，但是沒有給公司帶來損失，達(dá)不到解除合同標(biāo)準(zhǔn)的人員。

強化大齡人員離崗制度：目前公司執(zhí)行的大齡離崗逐漸受到員工的關(guān)注和認(rèn)可，可通過政策宣傳等方式，推進(jìn)年老體弱、接近退休人員的離崗力度。

推行混合所有制試點：通過體制改革，減少輔業(yè)人員和后勤人員，通過定員定編，優(yōu)化用工管理，減少不必要崗位人員的調(diào)整和退出。人員退出的速度不能太快，應(yīng)該采用多部門、多層次、銜接化的逐步退出的方式。

2.3 建立員工退出機制，健全績效考核

在實施員工退出時，要嚴(yán)謹(jǐn)化、公平化的對員工進(jìn)行成績考核。目前，公司的考評體系以組織團體為主，還沒有涉及到對員工的獨立考核，需要各單位積極完善這個版塊。激勵機制一般是緊隨考核機制之后發(fā)揮作用的，只要它們配合默契，就能使員工提高創(chuàng)造力，集聚無數(shù)人才。退出機制應(yīng)該讓員工感受到競爭壓力，從而激發(fā)原動力，使企業(yè)發(fā)展充滿生機。讓能力不足的人員在績效評價中，進(jìn)入人員退出的程序。

2.4 實施員工幫助計劃

員工幫助計劃是企業(yè)為員工服務(wù)的具體表現(xiàn)，它有具體的實施程序，是一項造福員工的利民計劃。幫助計劃是由專業(yè)人員設(shè)計，他們通過詳細(xì)地調(diào)查，對員工的家庭、心態(tài)、人際交往等做評估，構(gòu)建包括培訓(xùn)、心理咨詢、困難救援等在內(nèi)的幫扶體系，宗旨是讓員工擺脫困境，身心愉悅的完成崗位工作。

員工幫助計劃是企業(yè)實施員工退出機制的助手，它能給退出員工提供心理輔導(dǎo)，為其帶來最新的培訓(xùn)信息、崗位信息等。因SD公司目前主導(dǎo)的人員退出主要以少數(shù)不適宜工作崗位要求人員為主，未涉及到大規(guī)模裁員，所以員工幫助工作開展暫時不會有較大行動。目前開展的退出幫扶主要是針對工傷、大病人員的經(jīng)濟救濟和幫助子女就業(yè)。

3 結(jié)語

合理減少用工數(shù)量，提高勞動效率，降低人工成本，進(jìn)行勞動用工的合理退出是非常必要的管理措施，可滿足“高產(chǎn)高效”指導(dǎo)思想和相關(guān)要求。構(gòu)建出功能比較合理、協(xié)調(diào)比較順暢、運轉(zhuǎn)健康的勞動用工退出體制，對勞動用工管理優(yōu)化具有一定的現(xiàn)實作用和意義。