電網企業打造教練型管理者隊伍實踐

張東旭

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）11-133-01

摘 要 教練（Coaching）是從日常生活和對話、運動心理學及教育學等發展出來的一種新興技術，自八十年代以來開始逐漸成為企業的一種有效的管理技術，能使被教練者洞察自我，發揮個人的潛能，有效地激發團隊并發揮整體的力量，從而提升企業的生產力。作為在西方發達國家流行的管理技術，企業教練技術近年來也逐漸引入中國，成為幫助企業更多地激勵員工，讓員工發揮創意，充分運用自身的能力和優勢找出解決之道的新手段，對企業和人才的共同成長發展發揮了良好的作用。文中，結合電網企業實際情況，就電網企業打造教練型管理者隊伍實踐經驗進行總結。

關鍵詞 電網企業 企業教練技術 管理隊伍

國家電網公司最大的省公司之一——國網江蘇省電力有限公司充分意識到，要完成建設高端電網，服務轉型升級，構建現代能源綜合服務體系的新戰略重點，離不開學習能力強、政治素質硬、專業能力強、綜合素質高的人才支撐，為此，把提升教練式領導力作為重要的人才創新舉措，納入人才工作總體規劃。著手在現有管理人員中，建設一批具有教練技巧，能夠和善于在日常管理工作中，為員工改善心智、調整狀態、促進個人實現深層次學習提供非常具體的持續性教練引導的教練型管理者隊伍。

2019年，江蘇電力規劃和實施了下列舉措，為教練型管理者隊伍的建設奠定了堅實的基礎。

一是定制化地為教練型管理者進行能力建模。

首先，換位思考與員工建立相互信任的關系的能力，以支持管理者向教練型管理者的角色認知和轉換。成功的教練式管理者要學會角色的轉換，從為員工“提供方案”到幫助員工“自己主動找方案”，鼓勵員工主動思考，最終找到解決方案。同時，教練型管理者需要更好地與作為被教練者的員工建立一個相互信任的關系，這種關系包含相互尊重、安全、有挑戰性和負責任的環境。

其次，傾聽能力作為教練的重要技能之一，是管理者向教練型管理者轉型的重要法寶。在教練的傾聽能力里，用心專注地關注對方這個人是非常重點的一個不同。教練是關注人的角色，通過關注人來關注事。這就要求管理者在轉型為教練型管理者的時候，把目標管理、“對事不對人”的管理方式放一放，練習從關注對方這個人的角度出發來傾聽，聽員工敘述的時候他/她作為一個人在事件背后展示的價值觀、情緒感受等。教練型管理者可以通過傾聽與溝通，主動關注員工的態度，通過鼓勵員工調整和端正態度，從而調整和關注員工的行為改變。

第三，客觀反映和描述現狀，必要時提出挑戰，激勵員工成長的能力。教練猶如一面鏡子，以教練技巧反映出對方的心態，使對方洞悉自己，并就表現的有效性給予直接的回應，令對方及時調整心態，認清目標，以最佳狀態去創造成果。同時，也要根據情況及時認可員工或對員工提出挑戰，讓員工主動自發地調整態度和行為，建立正面的態度去最大限度地提升企業生產力，最終取得成果。

第四，把握問題焦點，靈活應變和有效的自我管理，幫助管理者更好地轉型為教練型管理者。教練型管理者的最終目的是通過提升員工的自主性和能力，發揮其潛能，從而促進生產力。所以在教練談話或管理過程中，仍以關注一個個的具體問題為載體，通過關注員工的態度轉變，來做到對結果的管控。在這個過程中，要面對各種各樣的員工，教練型管理者要學會具體問題具體分析，使整個教練過程具備靈活性，不斷適應員工的不同需要。這就要求管理者要持續做好自我管理，做好角色切換。

二是基于能力素質開發和實施了引導型教練培訓工作坊

秉持基于素質，重點突出；統籌兼顧，注重實效的原則，工作坊以培養符合江蘇電力“三型兩網、世界一流”戰略能力要求，促進高績效的引導型教練隊伍為宗旨，基于素質模型而構建，在整體培訓工作坊中，重點突出由素質導出的教練能力內容，即核心能力模塊。同時綜合考慮當前公司教練型領導力關鍵應用方向和場景，在相對有限的兩天工作坊時間內，圍繞重點突出能力要求，在工作坊中設置場景化演練內容，提高培訓的實效性。

工作坊的開發和實施采取三步走，第一步是扎實準備及調研。收集、研讀和匯總了與公司戰略、業務、文化有關的文獻，細化開發方向、工作方案、進度計劃“施工圖”，進一步完善項目保障和工作機制，明確工作目標、職責分工和權責關系。第二步是制訂了教練型管理者的選拔和培訓方案。建立相應的選拔和培訓方案。第三步是采用基于素質模型的培訓課程開發構建方法，逐項進行素質特性分析、開展素質培訓點分解、兼顧內容線和形式線的課程設計、引導師手冊和教材確立等工作。第四步是選拔了首批20名教練型管理者內部學員，在為期兩天的工作坊內，以多情境、強互動的培訓方式，通過學習和過程演練，在貼近真實、高頻、關鍵工作場景的模擬學習中，熟練掌握五到六種關鍵教練能力的理解和運用，取得了合格認證。

通過一年的推進，江蘇電力已經組建了一支教練型管理者生力軍。培養了一批一定級別管理人員的教練式領導力，推動其向內部導師角色的轉型，亦領導亦教練。公司也為創造了必要的制度空間和應用空間來發展這種全新的管理模式，逐步建立教練型管理者的氛圍和文化，為江蘇電力推進“導師式領導力”的人才管理模式，提供源源不斷的能力和人才支撐。