淺論集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)管控的措施

陳龍歐

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，大型集團(tuán)公司不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)不斷多元化，對各子公司的管控力度日益重要，特別是財務(wù)管控，與各項經(jīng)濟(jì)活動直接相關(guān)。本文立足于加強(qiáng)對各子公司的財務(wù)管控力度，從財務(wù)人員、信息化、財務(wù)制度、全面預(yù)算、資金管理、管理權(quán)限清單和財務(wù)預(yù)警等七個方面來加強(qiáng)管控，最終建立一套完備的財務(wù)集中管控體系。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財務(wù)管控

一、研究背景和意義

2018年5月，國資委主任肖亞慶要求，中央企業(yè)要著力加強(qiáng)集團(tuán)管控，統(tǒng)一管理職能、健全管控機(jī)制，完善管控方式、強(qiáng)化境外項目管理，進(jìn)一步提升國際化經(jīng)營管理能力。

集團(tuán)公司的管控能力是衡量一個企業(yè)內(nèi)部控制水平的關(guān)鍵指標(biāo)，特別是財務(wù)管控能力，與各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動息息相關(guān)，有效的財務(wù)管控措施，能夠有效規(guī)避各類經(jīng)營風(fēng)險，同時又調(diào)動各子公司的積極性，促進(jìn)母子公司協(xié)調(diào)發(fā)展，最終提升整個集團(tuán)公司的市場競爭優(yōu)勢。

本文所指集團(tuán)公司是指由一個大型母公司或總公司，以及多個全資子公司和若干關(guān)聯(lián)公司所組成，通過控股、參股子公司，以股權(quán)為紐帶將各子公司聯(lián)結(jié)在一起。

二、加強(qiáng)財務(wù)管控的具體措施

（一）建立完備的財務(wù)人員管理體系

1.對中高層財務(wù)人員實行統(tǒng)一管理

中高層財務(wù)人員屬于財務(wù)隊伍的核心人員，需由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，建立統(tǒng)一的評價機(jī)制。各二級子公司的財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部長，實行委派制，有利于保持財務(wù)人員的獨立性，更好的開展各項財務(wù)工作，對于公司的各項財務(wù)制度和流程執(zhí)行更堅決，確保公司資金的安全。

2.定期開展輪崗工作，培養(yǎng)復(fù)合型的財務(wù)人員

財務(wù)輪崗工作，既是內(nèi)部控制的要求，也能夠有效形成財務(wù)人員的動態(tài)流動機(jī)制，能督促各財務(wù)人員主動學(xué)習(xí)，逐步成長為全面型的人才。一是中高層財務(wù)人員定期輪崗;二是財務(wù)部部門內(nèi)部工作人員定期輪崗;三是母公司和子公司財務(wù)人員定期輪崗。輪崗工作真正的反應(yīng)了財務(wù)崗位的靈活性和可調(diào)整性，對改進(jìn)財務(wù)工作的短板有較大促進(jìn)作用，確保了財務(wù)工作穩(wěn)中有進(jìn)，加快財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型升級，真正走向精細(xì)化管理。

3.重視人才培養(yǎng)，建設(shè)一直優(yōu)秀的財務(wù)隊伍

“問渠那得清如許，為有源頭活水來”，每年定期招聘新進(jìn)大學(xué)生作為“新鮮血液”加入財務(wù)隊伍，鼓勵財務(wù)人員參加各類財經(jīng)類職稱和注冊會計師考試，不斷提升自身業(yè)務(wù)水平。同時，定期組織各類財經(jīng)類專題培訓(xùn)，加強(qiáng)繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，提高整體財務(wù)人員的素質(zhì)。

（二）建立統(tǒng)一的信息化平臺

目前，隨著信息化技術(shù)以及ERP在集團(tuán)公司的不斷推行及應(yīng)用，財務(wù)信息化已經(jīng)成為企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理水平的重要工具和手段。集團(tuán)公司包括若干子公司，如果簡單依靠各子公司上報各類管理報表來進(jìn)行統(tǒng)一管理，不利于數(shù)據(jù)和統(tǒng)計口徑的一致，有可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計的偏差。

如果建立統(tǒng)一的信息化管理平臺，由母公司發(fā)起建設(shè)，并在各個子公司應(yīng)用，能很好的解決“信息不對稱”的問題。建議企業(yè)的賬務(wù)處理系統(tǒng)和報表數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)為統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)，能夠規(guī)范統(tǒng)一會計科目、會計政策和核算方式等，有效提高財務(wù)報表數(shù)據(jù)質(zhì)量。同時，增加部分?jǐn)?shù)據(jù)的自動取數(shù)功能，減少人為的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分工，能夠減少人為統(tǒng)計的誤差，提高數(shù)據(jù)統(tǒng)計的時效性和準(zhǔn)確性。

（三）出臺一系列完備的財務(wù)制度

“俗話說得好，無規(guī)矩不成方圓”，現(xiàn)代化的企業(yè)管理，必須以制度管人、流程管事，提高各類工作的規(guī)范性，有效規(guī)避企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險，財務(wù)工作更是如此，首先必須在各類財經(jīng)法規(guī)制度下開展相關(guān)工作。

夯實會計基礎(chǔ)工作，首要就是建章立制，出臺一系列的財務(wù)制度，涉及差旅費、會議費、全面預(yù)算、財務(wù)管理、稅務(wù)管理和會計檔案等。各下級單位的財務(wù)制度，如果母公司涉及的，需在母公司制度的基礎(chǔ)上修訂，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)不得超過母公司或者一致;如果母公司不涉及該業(yè)務(wù)，財務(wù)制度需經(jīng)集團(tuán)財務(wù)部及相關(guān)部門評審之后，方可下發(fā)。這樣，能夠有效保證財務(wù)制度的一致性，確保公司財務(wù)整體運(yùn)行的健康安全。

（四）建立“全方位，全過程”控制的全面預(yù)算體系

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，通過全面預(yù)算工作，能夠有效梳理近一年的工作計劃，以及部署下一年度的工作重點。國務(wù)院國資委對各中央企業(yè)的全面預(yù)算管理工作特別重視，在2011年下文《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》，預(yù)算管理工作能夠有效優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高運(yùn)行效率，加強(qiáng)風(fēng)險管控。

集團(tuán)公司對于各下屬企業(yè)的控制，首先就是建立全面預(yù)算管理體系，實際經(jīng)營情況對標(biāo)年初確定的預(yù)算指標(biāo)，然后，分析差距的原因，最后，提出解決辦法，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況的良好運(yùn)行。在實際執(zhí)行過程中，需推動全員參與全面預(yù)算工作，要覆蓋所有業(yè)務(wù)范圍，管理流程需全程跟蹤。同時，在每年年末，要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，對各下屬企業(yè)進(jìn)行績效考核，明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，強(qiáng)化激勵機(jī)制。

（五）構(gòu)建資金集中管理體系

集團(tuán)化公司中有若干子公司，各下屬公司的現(xiàn)金流存在“充沛期”和“枯竭期”。通過建立統(tǒng)一的資金集中管理體系，可以通過母公司有效解決資金在各個公司不均衡的情況，建立統(tǒng)一的資金調(diào)撥制度、統(tǒng)一的資金計劃，以此解決各子公司資金流短期不足的情況。

建議操作方法：一是如果有財務(wù)公司的大集團(tuán)公司，通過財務(wù)公司對下屬企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一上存，對于下屬企業(yè)的貸款需求，必須在財務(wù)公司貸款，不得到商業(yè)銀行開展此業(yè)務(wù);二是如果無財務(wù)公司，成立資金中心，各個子公司將多余的流動資金統(tǒng)一上存到母公司，母公司按照固定的利息給予計息，對于有融資需求的子公司，給予拆借，收繳利息;三是收繳各企業(yè)的融資權(quán)，統(tǒng)一由集團(tuán)公司進(jìn)行融資，這是因為集團(tuán)公司規(guī)模更大，在市場上的議價能力更強(qiáng)，能夠獲得資金成本更低的資金。

（六）出臺一套明晰的經(jīng)營管理權(quán)限清單

集團(tuán)公司擁有若干子公司，在實際管理過程中，需明確雙方的主要職權(quán)，通過合理的集權(quán)與分權(quán)，既規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險，又調(diào)動各子公司自主經(jīng)營的積極性，實現(xiàn)集團(tuán)公司整體持續(xù)價值最大化。主要包含：一是固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)投資權(quán)限，明確金額大于多少需要到集團(tuán)審批，金額介于某個區(qū)間需要到集團(tuán)備案，金額低于多少由各子公司自行決定;二是權(quán)益類和金融類投資，原則上不允許各子公司開展此類業(yè)務(wù)，需由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一審批;三是人事任免權(quán)，各子公司的高層需由集團(tuán)統(tǒng)一任命，中層由各子公司自行決定，報集團(tuán)備案;四是工資薪金發(fā)放的總額需經(jīng)集團(tuán)審批，和年度經(jīng)營指標(biāo)掛鉤;五是對部分專項業(yè)務(wù)或者重大經(jīng)營決策，需報送集團(tuán)審批。

財務(wù)部門根據(jù)上述的管理權(quán)限清單，對于資金付款審批，要求相關(guān)部門提供相應(yīng)的審批文件和支撐內(nèi)容，按照相應(yīng)的資金付款流程辦理，能夠有效規(guī)避財務(wù)部門的風(fēng)險。

（七）建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制和財務(wù)監(jiān)察制度

財務(wù)預(yù)警機(jī)制是以企業(yè)信息化為基礎(chǔ)，通過各項財務(wù)數(shù)據(jù)和報表，對企業(yè)存在的潛在風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)控，并及時提醒管理層。財務(wù)預(yù)警機(jī)制主要包括各項財務(wù)指標(biāo)，主要包括：資產(chǎn)負(fù)債率、速動比率、息稅前利潤、管理費用率、凈資產(chǎn)收益率等等，從各方面來監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)行，對于異常指標(biāo)，需對原因進(jìn)行分析，并提出解決方案，防范于未然。

財務(wù)監(jiān)察制度是指集團(tuán)公司財務(wù)部定期或者不定期對下屬子公司開展財務(wù)檢查工作，主要包括：會計憑證附件是否完備、是否嚴(yán)格遵守各項財務(wù)制度、財務(wù)流程是否合適、財務(wù)崗位設(shè)置是否合理等等。財務(wù)監(jiān)察工作的開展，能夠督促各子公司財務(wù)部門提高會計基礎(chǔ)工作質(zhì)量，對標(biāo)集團(tuán)公司，更好且有效的完成各項財務(wù)工作，最終提高會計報表的質(zhì)量。

三、結(jié)束語

總之，面對不斷變化的外部市場環(huán)境以及財經(jīng)法規(guī)，集團(tuán)公司對于各子公司的財務(wù)管控力度會不斷調(diào)整，但總的趨向于集中化，以集中管控為主，其他管控方式為輔，建立全面而系統(tǒng)且有效的財務(wù)管控體系。

本文的管控手段主要針對于全資或控股子公司開展的研究，但對參股公司，是否合理，而且每個集團(tuán)公司的管理模式和管理水平各不相同，部分措施是否合適，是否能夠有效執(zhí)行，還待進(jìn)一步研究。

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