2019年的8個商業關鍵詞

陳春花

已經過去的2018年，是很難描述的一年。中美關系沖突、互聯網技術的挑戰、數字化帶來的價值重構、全球市場的變局、民營企業退場論、政策波動帶來的信心缺失，甚至有人認為是冬天來臨等，這一系列的震動，已經無法用“不確定性”來描述，而是更加充滿復雜性與多變性。

從2016年開始，我便一直強調：創造未來比預測未來更重要。一方面的確是因為未來無法預測，而更重要的原因是，技術驅動變化的環境下，唯有創新方可與時代同步。

所以，在2019年，我們最需要的是如何認知與選擇。如何創造與創新，如何用面向未來的能力來提升自己。我認為可以從以下4個方面來理解2019年的經營環境。

2019年的經營環境

1.多元與個性化

價值觀的多元，技術應用的場景化與普及化，層出不窮的創新。當真切地去體會我們所在的環境，你會發現，年輕人所組成的新社群是由個性化、自由及責任感組成的新混合體，處處顯現出更多的生機。處處顯現出創造與創新。繁榮的線上市場、生動的數字生活、活躍而振奮的社群，這一切都導致多元與個性化成為可能及存在。

2.數據即洞察

也許在2018年之前，人與數字世界之間還橫亙著一道天然斷層，但是，從2019年開始，大數據的成熟應用正在將這道斷層變得狹窄而稀薄;人工智能在世界范圍內引發了新一輪競爭，將傳統的組織競爭重新進行了天翻地覆的定義。這一系列改變仍在繼續，數字技術也將不斷滲透到組織的方方面面，徹底改變組織與顧客、組織與世界的互動方式，在新的經濟模式中打破現實與虛擬的疆界。

3.沖刺式馬拉松長跑

在過去很長一段時間，基于互聯網迅猛發展的現實。很多組織不斷依靠線上紅利尋找新市場、新資源、新機會，帶著組織追求快速發展的目標，紛紛試圖追趕整個商業世界在過去100年中成熟起來的節奏與步伐。

這其中。不僅有新興組織依靠技術的崛起實現了逆襲和超越，也有傳統組織通過轉型在擴大線上版圖的過程中發展得風生水起。在互聯網的商業競爭中，所有的組織都在進行一場沖刺式的馬拉松長跑，稍有閃失便會被淘汰。這不僅是組織參與競爭的一種身份，更是要面對的殘酷現實，機遇之后是更廣闊的市場，同時也是更復雜和更長久的考驗。

這種更復雜與更長久的考驗，則需要組織能夠持續保持創造的價值，唯有如此，才可以在一個沖刺式的馬拉松長跑中，來到終點的旗門。

4.產業價值是關鍵

最近幾年，因為互聯網技術以及消費行為的改變，倍數級增長的公司大量涌現，被稱之為獨角獸的公司獲得了前所未有的關注度。但是，接下來，最重要的將是數字技術與互聯網技術賦能產業所帶來的更高的效率、更低的能耗以及更智能的應用;技術驅動行業、市場以及顧客需求滿足方式都發生著前所未有的變化，因此也帶來了很多不同于以往的發展機遇，能夠獲得全新價值的關鍵是在于產業本質的理解，以及產業運行的效率，即技術要有能力真正驅動產業進步，而不是技術進步本身。

上面這4點，就是我對于2019年經營環境的認知。如果這樣去認知環境，則可以借助于這些認知來做出經營上的選擇，來安排企業發展的策略。面對2019年的經營選擇，我用下面關鍵詞來表達：

2019年更需要的不是了解不確定性，而是要清晰地把握確定性。我甚至認為2019年是一個分水嶺，—個自我確定與外界不確定的分水嶺。

2019年的經營選擇

1.連接共生

科特勒所言，“把獨享當作目標的日子已經一去不復返了，包容性才是商品游戲的新主題”。在劇變的商業環境中，幾乎每個企業都在商業的各個領域建立了生態網絡聯盟，每個聯盟都力圖通過建立伙伴關系達到總體大于部分之和的效果。

蘋果令人震驚的異軍突起，一方面緣于喬布斯的卓越指引，另外一方面緣于蘋果創建的包含眾多軟件開發商的生態網絡，它為眾多的軟件開發商開辟了全新的路徑，獲得了與用戶直接互動的機會。

我堅持認為“連接比擁有重要”，“核心不是分享而是協同”，連接共生會帶來全新的價值格局。

2.長期主義

在不確定性的環境下，需要企業更清晰自己的經營假設，更明確企業要為顧客創造價值，要推動社會進步，要為人類美好生活做出努力的價值取向。

劇變的環境會帶來很多挑戰，但是同時也會帶來很多誘惑。如果僅僅是為了短期利潤，或者采用機會主義的價值判斷，會帶來不可逆轉的傷害。

越是在動蕩的時候，越要堅守企業的基本假設符合長期發展利益，也唯有此，才可以擁有內在的驅動力量，去完成沖刺式的馬拉松長跑。

3.聚焦主業

產業互聯網來臨，核心的價值是產業本身，而透徹理解產業本質是需要深耕主業、聚焦主業的。這需要企業把自己的主業價值做得更好，不斷激活主業，重構成本，讓產業本質更加回歸顧客價值。唯有如此，方可以讓互聯網技術、智能技術呈現產業本質。當企業可以創造出不可替代價值的時候，才能夠獲得真正的技術賦能的價值，不可替代價值的獲得途徑，就是聚焦主業。

4.知識賦能

將創新視為一種常態，它們不僅有目的地尋找創新的來源，尋找預示創新成功的表現和征兆，而且能夠把創新的工作習慣傳遞給每一位成員，讓創新成為基本的工作形態以及日常的思維習慣。

做到這一點，就需要讓知識為員工賦能，正如德魯克對知識的定義那樣，知識是一種影響未來行為的潛在能力，當組織轉變成以知識驅動的組織，讓員工擁有知識，則意味著擁有面向未來的能力，以及驅動創新的能力，也就擁有了不斷適應變化、長久創新與創造價值的能力。而在知識賦能中，核心在于，如何讓個體學習轉化為團隊學習。

當我寫下對于2019年的判斷和策略選擇之時，最大的感受是，在一個不確定性是唯一確定的狀態下，用長期主義來引領企業和引領自我，會帶我們走出一條成長的路。2019年更需要的不是了解不確定性，而是要清晰地把握確定性。我甚至認為2019年是一個分水嶺，一個自我確定與外界不確定的分水嶺。

所以，我依然對新的一年充滿期待。