高效能房地產項目管理的七個習慣

文/盛偉 新興發展集團有限公司 北京 100020

1、習慣一·積極主動

沒有積極主動習慣的項目管理者總感到如芒在背，這芒刺可能來自總包方、分包方、設計方或者政府部門等參與方的不配合，也可能來自參與方的失誤，還可能來自參與方之間無休止的扯皮。如果項目管理者沒有積極主動的習慣，在問題面前多半會埋怨參與方，這就引發問題面前的針鋒相對，然后只能在壞心情中等待問題的解決或者消失，結果自然是惡性循環，問題不斷出現。具有積極主動習慣的項目管理者認為問題可以通過改變自我認識、解決方式、態度等來解決。他們從自身和參與方的失誤中總結經驗，指導下一步工作；他們認為項目管理的首要責任在自己，積極主動的解決問題恰恰可以體現自身的管理價值；他們面對不配合、失誤或者扯皮，都會調動可影響的資源積極主動的去解決。

在項目管理中，我們常說："我拖延了，因為……","出這個問題其實主要怪……"與其不停地找借口抱怨，不如積極主動修正自身行為，從而影響項目各參與方來共同實現項目目標。

2、習慣二·以終為始

以終為始就是開始前即明確結果，然后倒推分步計劃并按步驟實施。項目管理的目標必須與企業目標一致。企業的終極目標是創造更大現金流，是永續經營。創造現金流需要創新、開源節流、重視銷售、貼近市場等等，永續經營則需要在創造現金流基礎上始終維護品牌，不觸及底線。因此項目管理目標的設定應考慮充分全面，而非僅僅是完成日期的羅列。筆者認為持續深入的應用將取得非常好的效果。和設定目標同等重要的是分解目標，這一方面需要結合項目實際和經驗范本，另一方面需要對計劃工具的熟練使用，而在這兩方面常存在誤區，例如：

誤區一，所用工具代表管理水平。墻上漂亮的橫道圖只說明制造管理工具的人有水平，而項目管理的水平在于可否很好的使用工具，只有理解了為什么用它、用它到底要實現什么目的、這目的和最終目標有什么關系，并且能夠把它和項目的實際情況相結合，在動態中不斷結合，這樣做才真正代表管理水平。

誤區二，按照范本改日期做進度計劃即可。曾聽到笑談：“搶工是老傳統，到了后期都是要搶的，如不搶反而不正常。”這也許不是玩笑話，它透露出項目管理存在著分解不合理不到位的情況，搶工就不可避免了。雖然公司有節點管理方式，但由于公司提供的是經驗總結模板，具有大而全的特點，而具體項目是不同的有特色的，如項目質量難點、重點采購期限等都不會體現在模板中，但它們又必須被體現在項目管理的計劃節點中。這首先需要改變認識，讓團隊成員明了節點管理內涵，而非生硬照搬節點模板；其次需要結合實際確定項目真正重要的123級節點；最后需要深化學習工具的使用，如應用MindManager思維導圖軟件推導階段性計劃安排或者難題的求解思路，再如MS Project軟件不只有時間排列功能，其他如資源調配、可行性分析等都是項目管理的利器。

3、習慣三·要事第一

要事第一，就是重要事情優先考慮、優先做、優先給資源。要事代表的是長期利益得失，和代表短期利益得失的急事相比，似乎后者更能吸引管理者注意力，但是，這是管理學中的一個悖論：越關注急事，則急事會越來越多，而越關注要事，急事反而會越來越少。房地產項目管理中，哪些事情是要事呢？這里說兩點：重視設計、維護品牌。

凡事預則立不預則廢，項目管理中這個“預”就是設計，而投入設計的時間、資源往往不夠。一方面，不能保證圖紙在開工前全部到場，極端的到場順序是挖槽圖、底板結構圖、地下結構圖、第一版各專業圖紙、第二版……。這自然是要交“學費”的，最顯而易見的問題是版本不同造成信息不對稱，從而帶來管理成本上升；另一方面，時間緊迫容易造成專業間碰撞問題的出現。也許，嶄新的藍圖已買下不少地雷，將在項目管理過程中引爆；再一方面，對傳統設計手段的創新沒有受到足夠重視。比如Bim（建筑信息模型系統）能夠更直觀的讓各專業進行碰撞、深化設計，能夠更準確的進行工程量統計、預算、成本控制，能夠更方便的進行施工進度和質量管理，還能夠做到運營維護的可視化。已有越來越多的房地產企業表示將Bim的應用作為其未來的核心競爭力。

維護品牌也是要事之一。品牌是有溢價的。項目管理者眼中的要事很容易和績效考核內容掛鉤，這無可厚非。但真正的要事往往是不可量化考核的，比如維護品牌。雖然這是整個企業的事情，但高效能項目管理者不能對此視而不見。“維護品牌”就是凡是對品牌提升有利的事就多做，反之就少做不做。以小見大，長期看小舉動也能維護大品牌。

高效能項目管理需要管理人員用少量的時間處理緊急、危機事件，從而將工作焦點放在要事上面，這樣反而可使項目管理更少的面對緊急、危機事件，從而騰出時間精力反思和創新。筆者認為真正有效的管理是寧少勿多，張瑞敏說：“抓住一個點，反復抓、抓反復，抓出一個樣板來再推而廣之。抓點突破，以點帶面。”這個點就是要事，優先抓這個點就是要事第一。

4、習慣四·多贏思維

房地產項目管理中，多贏的主體是甲方、總分包、監理、設計等相關方，甲方通過合同這種經濟關系鏈接起了全部參與方。可以說，甲方管理人員有多贏思維且力行，則多贏能夠實現，反之則不能。一般情況下，深諳多贏之道的項目比較安靜，因為問題已經提前化解。

摩擦定律說凡是相對運動的物體之間必有摩擦力，房地產項目的管理過程可被看做在項目大目標下眾多摩擦系數不一的參與方來回摩擦。如果沒有共贏的思維，則“擦傷”不可避免。其實，共贏思維也可叫做減小摩擦力的思維。道理相通，減小摩擦力的方法也就是實現共贏的方法。物理學中減小摩擦力的方式有四種：改相對運動為同向運動、減小壓力、減小接觸面積以及增加潤滑劑。

以這四點對應的思考，如何在房地產項目管理中建立共贏思維呢？

4.1 改相對運動為同向運動

①在項目管理中建立共同愿景（如事前確定的大節點完成時間，質量標準等）并反復宣講，使之與獎懲規則一致。

②與各參與方主要決策者建立良好溝通渠道，形成良好人際互動關系。

③工程開始不久即觀察出各參與方“集體性格”，及早判斷可能的參與方間摩擦，并針對建立預案（比如特定的總包方與分包方之間的入場協議條款）。

4.2 減小壓力

這條對應除甲方外其他參與方之間的摩擦。

①進度計劃盡量前置并盡量提早修改。計劃越早的制定和修改就會相對減少搶工，從而避免剛性摩擦。

②工作面分界線應盡早確定并獲各方認可。如多家總包利用后澆帶的分割，應在合同簽訂階段即明確所有工序的施工范圍。

③創造和睦、寬容的工作氛圍。甲方項目管理人員可通過會議及私下溝通來營造和睦、寬容的工作氛圍，用關注、檢查、獎懲等管理手段替代簡單粗暴的施壓。

4.3 減小接觸面積

物理學中也叫改滑動摩擦為滾動摩擦。項目管理中應盡可能減少參與方間交叉權利和義務。

①在合同管理中應避免參與各方間存在交叉權利和義務（比如總包和外墻涂料有關總包服務費究竟包括哪些具體服務的分歧：雙方都不認為腳手架跳板挪移是自己應做的）。

②應利用樣板間等多種方式使各參與方明確自己施工范圍。每棟樓均要有樣板間，以避免不同樓棟存在的差異被忽略。

③會同監理嚴按步驟驗收不同參與方間的交接面，同時促使各方做好交接檢工作。

4.4 增加潤滑劑

項目管理中的潤滑劑就是管理人員的情商水平，據觀察80%左右的摩擦到最后都是在摩擦情緒，例如：

A分（總）包：我和他說了多少遍，他根本不聽，太瞧不起人了。

B分（總）包：每次我都配合他了，他要這么說，這次我就還不搭理他了。

這種情緒對話叫自傳式回應，談話內容已不聚焦在具體問題上，而是順著自己的情緒走，為了回應而回應

高情商的項目管理人員始終將目光聚集在具體問題上，擅于從對方角度讓對方明白他最好解決聚焦的問題（為了他的利益）。自傳式回應是每個人都有的弱點，同時也是組織缺乏執行力的主要原因，在摩擦出現之后想要共贏，就要形成“以尋求理解為宗旨去聆聽別人的習慣”。聆聽的目的不是為了“回應”而是為了“理解”對方。

毫無疑問，具有共贏思維的房地產項目管理人員更能使項目管理工作順暢有序，也更有助于減少浪費，從而在利潤表中變出更多的利潤來源。

5、習慣五 ·協作增效

高效能項目管理團隊應具有的團隊合作精神就是協作增效。共贏思維是從避免摩擦，使眾多參與方與甲方目標一致處著眼；協作增效則是從項目管理團隊成員的行動一致性處著眼。團隊精神在房地產項目管理中的重要性不言而喻，創造這種氛圍需要注意以下幾點：

（1）團隊精神的強度取決于公平、公正、公開以及融洽特質在團隊中存在的濃度。

（2）團隊精神非一團和氣。目標是逼出來的，管理是盯出來的，員工是管出來的。

（3）倡導團隊中尊重差異的價值觀，倡導“兼容并包”、“求同存異”。團隊成員對同一事情有不同看法是正常的，這不同恰有可能是因為所站角度不同，團隊精神可以創造遠勝過個人之見的解決方案。

（4）倡導團隊成員先梳理情緒再溝通內容的習慣。因為溝通的組成中大致是情緒占七成，內容占三成。

（5）在團隊中創造并細化成就感。不斷發掘和創造團隊成員的成就感，有時也許僅僅是領導和成員間的一句：做的真好。

（6）在團隊中創造歸屬感，倡導融洽的人際關系。“多說你，少說我，不說他”。

（7）樹榜樣。一方面是從人的角度倡導團隊認可的行為方式，另一方面是對階段目標的實現“隆重的”慶祝并重復宣講，以創造團隊認可的成功標準。

6、習慣六·細節變革

高效能項目管理必須有細節變革的習慣。牽一發而動全身，有些細節的改變能很好的帶動績效的提升。細節變革需要首先清晰的描述問題，其次需要論證變革的必要性，最后是實施變革。這其中清晰描述問題看似簡單其實最難，因為慣性的力量非常大，改變對日常工作的認知需要逆向思維。比如施工樓號可否與行政樓號統一，就是改變對施工樓號和行政樓號兩個名詞合理性的認知。

比如，筆者作為甲方負責人的某項目最先交用兩棟樓，施工樓號6#樓A、B座以及9#樓。竣工備案前確定了周邊規劃路的命名和樓棟的行政樓號，施工樓號6#樓A、B座改為行政樓號9#樓2單元和1單元 ，施工樓號9#樓改為7#樓。交用時客戶拿到的所有資料都改成了行政樓號，而此前所有前期、施工階段的文件、圖紙等書面記錄都是施工樓號。毫無疑問，這樣的變化在交用前后帶來了一定的混亂，工作中提及樓號時都會加一個后綴—“是施工（行政）樓號”以避免犯錯；且在若干年后，使用施工資料的人很容易混淆施工樓號與行政樓號，長期看就留下了隱患。那么，為何不將二者統一起來呢？分析原因不外兩點：一是認知上的慣性，施工樓號和行政樓號是專有名詞本當存在，況且其他地產公司也是如此；二是時間上兩者是先后關系。行政樓號是公安部門在交用前確定，需要等待分項驗收的結果，而施工樓號是項目前期規劃意見時即已確定。其實，這兩點不難解決：對于前者，需要改變以往的認知，變為“樓號就是這個樓的代號，固定的樓號好于變動的樓號，不必然存在施工樓號和行政樓號的分別”；對于后者，可以在出規劃意見前提前和所在地公安部門聯系，溝通好樓號確定的原則（順時針或逆時針，從左到右還是從右到左），而規劃部門會尊重建設單位對樓號的要求。當然，處理方法不止一種，只要遵循首先清晰描述問題，其次論證變革的必要性，最后實施變革的順序，能夠解決問題的變革都是好的變革。

此外，諸如避免設計變更中的“羊群效應”（類似變更在出第一份時注明詳細的變更原因，以避免后續變更出現對內容單純的復制）、避免市政園林施工與主體碰撞等（如井蓋位于臺階上方、圍墻上方，可以通過施工前放線多方確認來規避），都是應當變革的細節。高效能的項目管理者應重視這些細節，思考這些細節，從而將隱患消滅于無形。細節決定成敗，不可不察。

由習慣的改變帶來整個項目團隊的績效提高，進而帶來企業文化真正的落實和改善。這樣的項目管理團隊就真正稱得上是高效能了。