管道維修工程管理模式的探討

文/閆巖、郭燃 中國核電工程有限公司 北京 100080

我國整體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使我國人們的生活質(zhì)量有了很大的非提高和改善。隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)的深度發(fā)展，管道施工逐步成為城市建設(shè)的重要內(nèi)容。它不僅關(guān)系著城市居民的整體生活質(zhì)量，同時也關(guān)乎社會的穩(wěn)定運(yùn)行。

1、管道維修工程的業(yè)主自管模式

管道每項維修工程，均需執(zhí)行完整的項目管理程序，業(yè)主在項目管理中處于核心地位，將維修工程項目管理全過程分別劃分到業(yè)主生產(chǎn)經(jīng)營各部門，由各專業(yè)人員兼職進(jìn)行管理，部分簡單及工期較短的維修工程，業(yè)主直接管理；一部分難度相對較大、投資相對較高的維修工程，施工承包商處于業(yè)主方和監(jiān)理承包商雙重管理之下，各區(qū)域機(jī)構(gòu)管理形式大體分為三種。第一種形式：經(jīng)營部門負(fù)責(zé)立項，生產(chǎn)部門、管道部門負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理，工程科負(fù)責(zé)驗收管理，部分項目委托監(jiān)理進(jìn)行監(jiān)管。第二種形式：經(jīng)營部門負(fù)責(zé)立項和驗收管理，生產(chǎn)部門、管道部門負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理，部分項目委托監(jiān)理進(jìn)行監(jiān)管。第三種形式：經(jīng)營部門負(fù)責(zé)立項和驗收管理，工程部門負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理，部分項目委托監(jiān)理進(jìn)行監(jiān)管。

2、對于建筑沉降分析與應(yīng)對

高層建筑在使用過程中，受自身自重的影響，會對基礎(chǔ)產(chǎn)生較大的靜動荷載，從而引發(fā)基礎(chǔ)沉降問題，相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在竣工后三年內(nèi)，高層建筑的沉降速度較快，沉降量最大可以達(dá)到510cm，之后沉降的速度回有所減緩。高層建筑沉降會對管道造成破壞，主要是因為建筑內(nèi)部的管道會隨著建筑沉降而出現(xiàn)下沉，但是建筑外部的地埋管或者架空管靜止，在管道接口位置會產(chǎn)生應(yīng)力，伴隨著沉降量的增大，引入管受到的抗力也會隨之增加，當(dāng)沉降達(dá)到一定程度后，就會導(dǎo)致管道的嚴(yán)重變形甚至斷裂，影響正常供應(yīng)。高層建筑中，管道立管長度達(dá)，從安裝到投運(yùn)，受環(huán)境溫度變化的影響，管道內(nèi)部的溫差會引發(fā)相應(yīng)的應(yīng)力，其自重也會對下層管道產(chǎn)生壓迫，引發(fā)管道的下沉問題，在管道軸向還可能出現(xiàn)變形現(xiàn)象。一般情況下，如果沒有特殊要求，高層建筑室內(nèi)管道采用的多是鋼管，管道變形量的計算公式為：△L=0．012△t×L。這里的L是立管長度，△t表示管道安裝及使用過程中的最大溫差。立管應(yīng)力補(bǔ)償設(shè)計環(huán)節(jié)，需要關(guān)注三個方面的問題：一是必須依照高層建筑氣設(shè)計相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，結(jié)合具體數(shù)值計算，得到立管最大變形量，通過設(shè)置分段波紋管的方式，對立管溫差應(yīng)力進(jìn)行抵消;二是應(yīng)該在立管底部設(shè)置支撐墩，減少溫度差異引發(fā)的管道變形問題。

3、項目管理承包（PMC）模式

指業(yè)主委托項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主延伸，可以對項目全過程進(jìn)行集成化管理，也可以分階段進(jìn)行管理，對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制，業(yè)主與PMC承包商簽訂的合同，即包括管理服務(wù)內(nèi)容，也可包括工程設(shè)計、施工承包內(nèi)容，可以看作一定程序上的總承包商，是PM模式的發(fā)展和進(jìn)化。該模式有兩種形式，代理型PMC模式下，業(yè)主分別與PMC承包商和施工承包商簽訂合同，由PMC承包商負(fù)責(zé)項目全過程的管理；風(fēng)險型PMC模式下，業(yè)主僅與PMC承包商簽訂合同，PMC承包商與施工承包商簽訂合同。其優(yōu)勢顯著，主要優(yōu)缺點(diǎn)如下。其優(yōu)點(diǎn)：①充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)能力；②統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理工程施工現(xiàn)場，減少矛盾；③業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單；④業(yè)主工作量較少，可專心核心業(yè)務(wù)。其缺點(diǎn)：由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，管控力較弱。

4、嚴(yán)格施工后的質(zhì)量控制

首先，做好施工的質(zhì)量驗收。強(qiáng)化質(zhì)量驗收環(huán)節(jié)是建筑管道質(zhì)量提升的一個重要方面，要認(rèn)真對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量審查和驗收，確保環(huán)節(jié)無誤之后在進(jìn)行下一步的施工建設(shè)和使用，一旦在某一個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該立即糾正并返修，確保施工的整體質(zhì)量，其次，檢查安裝施工中存在的質(zhì)量問題，提出整改意見，對有問題的部分進(jìn)行局部修整，以達(dá)到合同要求的驗收標(biāo)準(zhǔn)，為整體質(zhì)量提升做準(zhǔn)備，再次，確保建筑管道施工的安全質(zhì)量控制。要強(qiáng)化施工工作人員的安全意識，在施工過程中一定要遵守施工各環(huán)節(jié)的規(guī)范，要制定完善的管道使用規(guī)范，制定合理完善的安全管理制度。

5、管道維修項目管理模式的探討

從維修工程根本上來看，主要矛盾就在于現(xiàn)場有效管理的缺失，很多維修工程本身就屬于改造或修復(fù)，很大一部分工程無需設(shè)計參與，或者業(yè)主本身更清楚工程目的性或標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計管理（DM）和設(shè)計建造（DB）模式主要是保證設(shè)計與施工有效銜接，因此并不太適合管道維修工程的項目管理。項目管理（PM）服務(wù)模式，其實質(zhì)與監(jiān)理制度類似，由于項目管理服務(wù)商和施工承包商沒有合同關(guān)系，雙重管理機(jī)制下，極易導(dǎo)致現(xiàn)場管理實際缺位。而項目管理（PMC）風(fēng)險型承包模式，業(yè)主和項目管理承包商通過建立合同法律關(guān)系，由PMC項目承包商與施工承包商建立合約關(guān)系，將全年外委項目按照“項目群”的思路，將現(xiàn)場施工這塊繁鎖、復(fù)雜的事宜整體打包給項目管理（PMC）承包商，其負(fù)責(zé)開工組織、計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)管等事宜，最終達(dá)到業(yè)主要求。業(yè)主在這種模式下，通過抓好設(shè)計和驗收兩個階段來進(jìn)行管控，保證維修工程達(dá)標(biāo)，在整個項目管理過程中，更能充分發(fā)揮項目管理的專業(yè)能力。

結(jié)語：

通過專業(yè)化的項目管理，可使基層生產(chǎn)管理人員的精力聚焦主業(yè)和核心業(yè)務(wù)，全心全意保證管道安全和平穩(wěn)運(yùn)行。對監(jiān)理公司及相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，專門組建成立了工程項目管理公司，其主要業(yè)務(wù)有兩塊，其一是監(jiān)理業(yè)務(wù)即原傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其二是項目管理（PMC）承包，這在一定程度上代表著對項目管理的重視，也代表著城市管道維修項目管理走向了專業(yè)化、市場化、社會化。