傳統設計院EPC工程總承包建設模式分析及建議

文/嚴石 中國建筑設計研究院有限公司 北京 100044

近年來，國家為大力推廣工程總承包模式的應用，先后陸續出臺了一系列重要舉措，特別在2017年5月4日，住建部發布了《建設項目工程總承包管理規范》國家標準，并于2018年1月1日起實施。國家對工程總承包的推行力度穩中提升逐漸加大，工作指導也更加深入具體，顯示出了國家對于推進建筑業改革的意圖和決心。基于建筑業這一波轉型升級的風口，傳統設計院如何轉型開展EPC工程總承包業務，如何使設計與總承包建設模式相融合，充分發揮設計主導優勢，無疑是一個值得研究的課題。

1、設計院采取EPC工程總承包建設模式分析

1.1 勞務材料全發包模式

其主要管理方式為設計院將項目勞務、材料雙包給各勞務及專業分包公司，鋼筋砼等主材統一采購，現場管理人員直接對勞務及專業分包公司進行管理。這種模式的優點在于收入與支出明確：利潤為收入與勞務及專業分包公司支出的差額。缺點在于設計院在不具備施工、成本控制經驗的情況下項目管控風險大，涉及勞務公司扯皮糾紛；對現場管理的要求及人員配置要求高，技術管理風險大。

1.2 提取固定管理模式

其主要管理方式為設計院作為牽頭單位與施工單位組成聯合體共同參與EPC工程總承包建設，設計院負責設計及外部協調；施工單位負責項目的進度、質量、安全、環境及安全文明施工等施工管理工作。這種模式的優點在于收益一定，但提取固定管理費是設計院收取利潤的唯一來源。轉移施工管理風險，由施工總包方承擔了施工過程風險。缺點在于設計院作為EPC總承包牽頭單位是項目建設第一責任人，項目管控風險并未能規避，收益與風險不對等。

1.3 共管理共分利潤模式

其主要管理方式為設計院作為牽頭單位與施工單位組成聯合體共同參與EPC工程總承包建設，聯合體各單位組成聯合項目部，共同對項目的設計、分包、勞務、材料供應商進行管理，通過分工進行外部協調，利潤共享，風險共擔；這種模式的優點在于收入與支出明確，總利潤為收入與分包、勞務、材料支出的差額，利潤需根據聯合體雙方合作協議進行分配。設計院在項目詳細成本的開銷方式、成本組成以及成本數據方面能夠獲得第一手資料，彌補自身在施工、成本控制管理方面的不足，能迅速積累工程管理經驗。缺點在于由于兩個單位不同的企業文化和管理模式導致在管理項目中產生矛盾，項目管理團隊無法做到1+1＞2，存在內耗情況。

1.4 自營平行發包模式

其主要管理方式施工總包方只負責土建工程施工，其余專業工程由設計院作為工程總包單位平行發包。工程總承包單位負責設計、分包管理、材料采購、外部協調等事宜；這種模式的優點在于收入與支出明確，總利潤為收入與分包、材料支出的差額，設計院可實現利潤最大化。項目管理架構清晰，各單位工作職責和任務清楚；缺點在于設計院管理幅度加大，管理水平要求較高；涉及到相關政府備案手續問題及與聯合體單位的協調難度加大，設計院需具備一定的墊資能力。

2、設計院開展EPC工程總承包業務建議

2.1 完善總承包制度建設

規范管理、制度先行，設計院建立總承包管理制度要結合自身企業特點綜合行業規范，而不是為了單純完善管理而建立制度，重點要放在可操作、可執行性上。設計院總承包管理制度的建立要多結合項目實踐，真正做到制度的確立來源于實踐，而制度的建立不是一次成型、一撮而就的，要隨著項目自身特點、管理模式、行業發展、國家政策改變而進行調整，要做到與時共進，不斷完善總承包制度建設。

2.2 建立EPC設計體系

在設計階段前期策劃上要做到多方案比選，在滿足業主要求的建筑品質、功能外，要融合施工、成本因素，在出圖深度上要滿足后期結算的要求，形成真正的EPC設計體系標準，將設計、成本、施工有機的結合，要實現這種體系，首先要求設計人員轉變思維：從設計思維轉變為工程思維，從小格調轉變為大格局。要讓設計師在個性化設計與EPC設計體系兩方面進行綜合考量，讓總承包的利潤點發生在設計前期策劃上，讓專業技術轉化成商業價值。

2.3 調整設計分配模式

EPC項目在圖紙設計深度上與傳統設計相比有很大不同，在項目實施過程中，由于施工可行性、成本因素、圖紙設計深度等原因會不斷更改圖紙，在這個過程中出現了大量的協調溝通工作。而項目設計分配與項目管理主體不統一，往往會使設計人員增加工作量而又無法得到相應的報酬，導致設計人員動力不足，也使現場管理人員在管理上極為被動，大大降低了工作效率。為了鼓勵設計團隊高標準的完成EPC項目的設計工作，應調整傳統設計院的設計分配模式，建立激勵機制。

2.4 加強團隊建設、人才儲備

建立一個好的企業文化，打造一個優異的團隊，對提高企業的凝聚力和競爭力，促進企業提高經濟效益，具有十分重要的意義。設計院應重在培養自己的團隊，可分為兩個維度培養，第一個維度是個人專業能力的提升，第二個維度是團隊協同能力的提升，建立自己特立獨行的企業文化；重在現場實踐，建立傳幫帶、梯隊建設機制，讓團隊建設具有延展性；重在業績考核，讓團隊形成一個趕超比學的良性氛圍；重在人才引進，尤其是有工程商務、施工管理經驗人員，融合先進管理理念，提高工作的即戰能力。

結語：

設計院采取的EPC總承包建設模式是一個管理從粗礦到精細、收益程度從小大到大遞進演變的過程，未來要做大做強設計院的總承包事業還要根據企業自身特點合理進行定位，在制度建設、設計分配模式、EPC設計體系建設、團隊建設及人才儲備方面進行合理的布局，從基礎模式做起，不斷積累管理經驗，穩步過渡到自營平行發包成熟的EPC總承包管理模式，實現利潤最大化，使設計院的總承包事業能夠務實、走深、行穩、致遠。