S供電企業(yè)資金管理模式現(xiàn)狀及改進(jìn)對策研究

何婉欣 倪樺

廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司佛山供電局

一、S供電企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀分析

（一）我國供電企業(yè)特征

供電企業(yè)以銷售電力為其主營業(yè)務(wù)，區(qū)別與發(fā)電企業(yè)，這一類型企業(yè)具有如下特征：送電、用電以及相關(guān)輸電系統(tǒng)構(gòu)成其主要的生產(chǎn)經(jīng)營活動。與此同時，供電企業(yè)的財務(wù)核算也是獨立于其它生產(chǎn)企業(yè)的，實行自主經(jīng)營。供電企業(yè)具有如下幾方面的特征：一是電力的運輸與銷售具有同時性；二是企業(yè)根據(jù)市場用電情況判斷發(fā)展趨勢，進(jìn)而適時調(diào)整的發(fā)展規(guī)劃；第三，電力輸送具有高度安全性；第四，屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，需要投入巨大資金勇于輸送電網(wǎng)建設(shè)；第五，電價具有壟斷性、可調(diào)整性的特征。

（二）S供電企業(yè)資金管理情況分析

S供電企業(yè)擁有20多家直供縣級供電公司，還有電力建設(shè)、設(shè)計、監(jiān)理、培訓(xùn)、研發(fā)等資質(zhì)。近幾年，S供電企業(yè)加大電網(wǎng)投資建設(shè)力度，加大農(nóng)村電網(wǎng)技術(shù)改擴(kuò)建，基本實現(xiàn)電網(wǎng)全覆蓋，有效保證當(dāng)?shù)鼐用竦挠秒姲踩Ｍ瑫r，S供電企業(yè)持續(xù)加強內(nèi)部管理，不斷提升經(jīng)營管理水平，提供對外高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)，基本建成了服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀，國內(nèi)領(lǐng)先、的供電公司。

具體而言，S供電企業(yè)的資金集中管理具有如下幾方面的特征：

一是經(jīng)營性的資金較多。經(jīng)分析，該公司的主營業(yè)務(wù)是電力銷售，輔營提供服務(wù)、銷售設(shè)備物資等，承攬公司所在地區(qū)的電網(wǎng)建設(shè)、改造和修理，同時下設(shè)物資公司、建設(shè)公司等。這決定公司的收入主要包括電費、物資銷售以及送變電工程收入等；支出主要包括購電費、物資采購、工程建設(shè)等。

二是資金回收速度快。公司主營業(yè)務(wù)收入主要來源于電費收入，公司對居民用電采用按月收費模式，對企業(yè)用電采用定期抄表繳費模式。由于電能無法保存，導(dǎo)致產(chǎn)出與銷售基本持平，不存在庫存積壓的問題。居民核企業(yè)都能按時交費，甚至有部分用戶會預(yù)交電費。結(jié)合公司的電費回收情況來看，電費收繳基本不存在拖欠，應(yīng)收賬款較小。

三是資金支付有計劃性。從S供電企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)看，固定資金占比較大，約為其資金規(guī)模的70%左右，流動資金占比約為30%左右。其中，流動資金中規(guī)模最大的是貨幣資金。公司資金支付具有明顯計劃性，主要用于向上游發(fā)電企業(yè)購電，以及完成上級下達(dá)的固定資產(chǎn)投資、技術(shù)升級改造、設(shè)備購置與修理等。

四是資金管理范圍廣、難度大。S供電企業(yè)主營業(yè)務(wù)資金流量大，其他業(yè)務(wù)繁多復(fù)雜，管轄范圍涉及S地區(qū)全境。資金規(guī)模大，不同類型的資金收支具有不同將點，資金管理范圍廣、難度大。資金流動性最大的是電費收支和工程支出，存在一定的資金管理風(fēng)險。一方面，完成好電費回收是公司的重點工作。由于電能銷售覆蓋的面很廣，客戶具有明顯的差異性，且資金分散，收費方式多樣，回收難度大。另一方面，電費支出主要是從上游企業(yè)購電支出，占全部資金支出的50%以上。工程資金支出是另一項較大的支出項，公司每年都要進(jìn)行電網(wǎng)基建、技術(shù)改造、資產(chǎn)購置和營銷投入等資金支出項目，進(jìn)一步說明了實施資金集中管理的必要性。

二、S供電企業(yè)資金管理中存在的問題及原因分析

（一）存在的問題

一是資金調(diào)度能力不強。現(xiàn)金調(diào)度是資金調(diào)度的重要手段，合理的調(diào)度可以減少資本成本，增加現(xiàn)金流入，并為公司直接創(chuàng)造價值。S供電企業(yè)下屬企業(yè)多，分布廣，現(xiàn)金流量規(guī)模大，融資數(shù)量和資金量多，具有現(xiàn)金流量調(diào)度的優(yōu)良條件。但從總體上看，S供電企業(yè)的資金調(diào)度還在以下面方面問題：

1.資金調(diào)度的范圍未全面覆蓋。目前公司通過資金歸集，“零余額”的資金管控控制各下屬機構(gòu)的資金存量，基本能達(dá)到預(yù)期目的。但是，由于成員眾多，仍有很大一部分資金游離在外，資金歸集率仍然不高。

2.沒有科學(xué)掌控成員單位的最佳現(xiàn)金持有量。對現(xiàn)金持有量的判斷不科學(xué)是S供電企業(yè)現(xiàn)金存量不合理的重要原因，合理的最佳現(xiàn)金持有量應(yīng)能夠有效提高公司經(jīng)營效益。通過分析S供電企業(yè)近年的財務(wù)報表可知，其存在資金持有過量的問題，以 2018年為例，公司貨幣資金53.2億元，而同期銀行借款超過60 億元。另外，現(xiàn)金調(diào)度與現(xiàn)金流量預(yù)算未能有效結(jié)合，容易導(dǎo)致收支不合理，整體規(guī)劃作用不明顯。

二是部分工程項目投資回報率低。部分成員單位財務(wù)控制不力，無紅線意識，無預(yù)警設(shè)置，存在超概算結(jié)算、付款，超合同付款或無合同付款現(xiàn)象；部分基建項目結(jié)算周期長，各專項驗收延后、資料收集不全、竣工決算編制工作普遍滯后。

三是預(yù)算執(zhí)行與績效考評脫節(jié)。缺乏有效的預(yù)算考評會降低公司財務(wù)預(yù)算的約束力。現(xiàn)階段，S供電企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理體制相對不完善；另外，由于缺乏科學(xué)有效的預(yù)算執(zhí)行考評力度，對預(yù)算的執(zhí)行力有待進(jìn)一步增強，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果較差。

（二）原因分析

一是尚未完全建立以資金預(yù)算為主的資金管理體系。因S供電企業(yè)下屬單位眾多，將公司全面預(yù)算管理與資金管理系統(tǒng)集成在一起是一項復(fù)雜的工程，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，需要各個部門進(jìn)行高效配合。S供電企業(yè)在實施以資金預(yù)算為主的資金管理體系過程中，發(fā)現(xiàn)存在管理制度落后、運行模式僵化、人員配置不合理等問題，這些問題的存在阻礙了公司建立以資金預(yù)算為主的資金管理體系。

二是未對基建項目進(jìn)行充分論證。對投資項目的財務(wù)評價和經(jīng)濟(jì)效益的可行性分析論證不夠，導(dǎo)致實際的投資回報率出現(xiàn)較大偏差。此外，S供電企業(yè)的投資項目在收益上受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響大，如上網(wǎng)電價、上網(wǎng)電量、電費補貼、新能源補貼、清潔環(huán)保等，企業(yè)實際的投資回報率有較大不確定性，存在回報率不達(dá)標(biāo)的風(fēng)險。上述原因?qū)е马椖客懂a(chǎn)后造血能力不足甚至成為出血點，嚴(yán)重制約公司發(fā)展。

三是非財務(wù)部機構(gòu)預(yù)算重視度不高。一方面，由于預(yù)算主要為財務(wù)部門進(jìn)行，其他部門對預(yù)算了解不夠，S供電企業(yè)的部分成員單位對事實預(yù)算管理存在一定成的畏難的情緒，容易導(dǎo)致意見不一致等問題，并且各部門度預(yù)算的執(zhí)行不能完全達(dá)到一致，也會使預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率下降，進(jìn)而影響企業(yè)正常運營。另一方面，目前企業(yè)各成員單位將預(yù)算管理的重點放在生產(chǎn)經(jīng)營活動上，容易導(dǎo)致資源配置不合理，還容易偏離公司總體的戰(zhàn)略規(guī)劃方向，不利于企業(yè)長久發(fā)展，從而使資金預(yù)算管理的作用大打折扣。

三、S供電企業(yè)資金管理優(yōu)化方案

（一）設(shè)立資金調(diào)度中心，完善資金管理組織體系

成立歸口S供電企業(yè)本級管理的資金調(diào)度中心，制定科學(xué)合理的操作標(biāo)準(zhǔn)，從組織管理、監(jiān)督考核等方面完善資金調(diào)度。具體來說，S供電企業(yè)的資金調(diào)度中心由公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理，財務(wù)公司負(fù)責(zé)實施，各下屬單位是資金調(diào)度的執(zhí)行主體，設(shè)資金調(diào)度專崗，做好本企業(yè)的資金調(diào)度工作。S供電企業(yè)的資金調(diào)度實行分層管理、分級負(fù)責(zé)，堅持誰管理誰負(fù)責(zé)，誰使用誰負(fù)責(zé)的原則；資金調(diào)度信息流按行政管理層級逐級上報，各級企業(yè)通過資金調(diào)度系統(tǒng)對銀行賬戶、資金預(yù)算、支付預(yù)警等實施分級監(jiān)控。

（二）加強基建項目資金管理

S供電企業(yè)基建項目投資金額大，整個基建項目是資產(chǎn)形成的階段，基建項目資金管理直接影響項目投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益，所以必須要對基建項目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行充分論證分析，確保實際投資回報率與科研階段的投資回報率不存在較大的誤差，以提高資金使用效率和公司的整體效益。

為了能夠幫助相關(guān)人員進(jìn)行基建項目全過程資金管理，S供電企業(yè)加強須搭建相應(yīng)的決算系統(tǒng)平臺，該平臺能確保使所獲取的信息更加完整全面，能使相關(guān)人員及時提取整合決算所需數(shù)據(jù)，并在充分了解數(shù)據(jù)的前提下進(jìn)行決算。通過該平臺，能有效使S供電企業(yè)各單位之間的信息聯(lián)系更為緊密，能有效實現(xiàn)各部門之間的賬賬相符、賬實相符，從而實現(xiàn)度資金的全過程監(jiān)控。

（三）加強全面預(yù)算管理水平,提高資金管理能力

一是完善預(yù)算管理模式。本文建議，S供電企業(yè)的資金預(yù)算管理應(yīng)按照“年預(yù)算、月平衡、周計劃、日安排”進(jìn)行；各成員每月調(diào)整資金規(guī)劃使其趨于平衡；每周，甚至是進(jìn)行預(yù)算安排。同時要實行剛性預(yù)算控制，經(jīng)審批的資金規(guī)劃是相關(guān)部門使用資金的唯一參考，每個企業(yè)都必須根據(jù)批準(zhǔn)的資金計劃運用資金，確保實現(xiàn)“有計劃沒資金不能用，有資金沒計劃也不能用”。

二是完善預(yù)算考核機制。為使資金預(yù)算符合實際操作要求， S供電企業(yè)應(yīng)堅持“全面考核和定期考核相結(jié)合”、“定量考核為主、定性考核為輔”的原則，建立科學(xué)合理的預(yù)算考核機制，將一年一次的預(yù)算考核，改為按季度考核和年終考核。季度考核的目的是處理預(yù)算在具體實施過程中所產(chǎn)生的偏差，確保預(yù)算能夠順利的實施；年終考核則是為了獎勵員工，提升工作積極性。同時強調(diào)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，可以設(shè)置A、B、C、D、E 五級考核方式，堅持預(yù)算與考核相結(jié)合，才能實現(xiàn)預(yù)算管理的執(zhí)行，提高使資金管理能力。

（四）不斷優(yōu)化應(yīng)收賬款管理

一是完善合同簽訂注意事項，按合同要求付款。S供電企業(yè)的電費回收情況較好，應(yīng)收賬款規(guī)模不大，但各成員單位要充分認(rèn)識賒銷帶來的巨大風(fēng)險，持續(xù)加強電費管理，在合同簽訂時明確收款期，盡可能減少賒銷，避免采用賒銷方式。若對方必須采用賒銷方式的，應(yīng)在合同中明確約定收款期限及違約責(zé)任；另需加強對合同、資金付款的審批，嚴(yán)控風(fēng)險，嚴(yán)格按照合同執(zhí)行進(jìn)度供貨、收款，減少形成大額長期應(yīng)收款的風(fēng)險，保證 S供電企業(yè)的利益不受損失。

二是明確應(yīng)收款項回收任務(wù)。將應(yīng)收款項回收情況與部門或員工績效考評相關(guān)聯(lián)，激發(fā)責(zé)任部門或責(zé)任人工作積極性，有效加強應(yīng)收款項催收力度，縮短應(yīng)收款項回收期。S供電企業(yè)可建立清欠工作組，共享信息，保證各單位能及時收回資金，提高公司流動資金儲存。