真正的管理，就是越簡單越有效

管理必須落實到實踐。很多管理者深諳那些高深莫測的管理理論，精通各種管理門道，但一到管理團隊，就會發現以往的積累就像是空中樓閣，對具體的事件和問題無甚用處。管理說到底，是洞察人性——你要培養什么樣的人？管理一定要回歸常識，回歸本質。管理的東西一說就明白，如果聽不明白，就一定是假的，也一定是錯的。

人才一定要有悟性

從團隊的角度來講，人才一定要有悟性。悟性是可以培養的，但如果可以選擇，最好還是做選擇。悟性有三個表現：

第一，有悟性的人一切從目的出發。招人的時候，培訓的時候，都要牢記一點——目的是什么。很多員工在做事的時候，走在路上忘了方向，只是去做事情，卻把目的忘了，不知道為什么去做。甚至為了專業而專業，看起來搞得像模像樣的，但目的不對，這是有問題的。

第二，有悟性的人一切從現實、實際出發。有的解決方案之所以做不好，是因為沒了解實際情況，都是套工具、模式和理論。只要一件事干不了，就想著是因為沒有掌握神秘的工具，實際是不了解具體情況，不明白到底是什么造成當前的局面。只要把實際情況掌握之后，解決方案就出來了。

第三，有悟性的人找規律，找關鍵，再去學習人家是怎么干的。有了前面的兩點，才學得對、學得快。很多人是反過來做的，先去學，但目的是朦朦朧朧的，實際也是朦朦朧朧、似是而非的。

四個方面打造組織能力

很多企業在二次創業階段會遇到一些問題。這個階段最根本的問題是組織能力與戰略發展的缺口，這是必然的發展缺口。因為經營增長拉動管理，管理滯后于經營半步。那么，怎么去解決組織能力和戰略發展的缺口呢？要提升組織能力，主要是四個方面：

1.企業文化

文化不是虛的，強化企業文化建設，要塑造的是大家在一起做一番事業是意義和興趣所在。企業文化更多的是組織對員工的承諾，同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。員工在這種組織氛圍下，無形之中會做出一種承諾，組織中的一群人都是這樣的，如果自己將來不是這樣，自己會受煎熬。同時，企業文化最重要的且最終是一種選擇機制。企業文化不是解決所有的問題，不是所有人都會這樣，而是盡量減少未來動蕩的風險。

2.人才梯隊

人才梯隊是根據企業的增長來匹配的，只能提前一點點，不能提前很多，提前很多會造成浪費。但一定要有梯隊，因為沒有梯隊，后面的機制是會失靈的。沒有梯隊，機制會失靈；沒有評價，機制會死機；沒有選擇，組織會板結。這三點非常重要。

比如要換一個人，這個員工會認為：組織想換我，我要留一手，開始考慮個人利益。作為組織來說，因為這個業務還得做，企業還要活下去，沒有更好的人，還得用他。這樣，員工和組織之間開始博弈，相互提防，進入一種負循環。

這個事情是一定要解決的，而且沒有太好的辦法，就是粗魯的辦法，就是招人，就是人才優化。增量有增量的辦法，存量有存量的辦法，就只有這么兩種。

3.組織體系

組織體系不是組織結構，其實是組織能力平臺，比如像華為的人力資源體系、IPD、I S體系等。為什么不叫組織結構而叫管理體系平臺呢？因為戰略運營體系、干部管理體系、審計體系、IPD研發體系、CRM客戶關系管理體系、ISC供應鏈體系，等等，這些體系形成了一個組織的營盤，形成了一個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。

4.機制體系

通過價值創造、價值評價、價值分配，形成一種激發大家去持續奮斗的機制體系。機制體系最核心的是導向，評價不要去追求數量精確，而是要追求導向明確。現在很多企業做評價的時候，有的時候是被專業綁架，追求經濟，最后結果是錯的，結果不是自己想要的。所以，一定要導向為中心，要根據企業的導向去評價，要根據企業的導向去選拔，要根據企業的導向去分配。如果按照分數去選拔，有很多是錯的。而按照導向選拔出來的人一定是對的。企業在草創階段的時候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業建完系統和機制之后，為了專業卻反被專業綁架，反而把過去的成功經驗給弄丟了，這個情況要注意。（本文摘自微信公眾號華夏基石e洞察）