論雙因素理論在我國企業人力資源管理中的應用

潘瓊 謝雨初 石一星 江楠

華北理工大學管理學院

現代企業中優質的人力資源已成為強有力的競爭手段，但隨著人民生活水平的日益提高，員工對于簡單物質的訴求已逐漸提高到對于自身發展等的情感訴求。因此如何采取合理的手段提高員工的積極性從而整體提高企業的工作效率已成為現代企業亟待解決的問題。由此可見，將赫茲伯格的“雙因素理論”引入中國現代企業的人力資源管理具有重要意義。

一、“雙因素理論”的內涵

1959年，美國心理學家赫茨伯格提出雙因素理論，該理論將影響個體行為的因素歸結為保健因素及激勵因素[1]。保健因素指引起員工“不滿意”以及“沒有不滿意”的因素，保健因素得不到滿足會引起員工不滿情緒，但保健因素得以滿足并不能保證員工滿意。它是由工作環境以及工作關系等決定的，是雙因素理論中的基礎因素，包含工資報酬、人際關系、個體地位等。激勵因素指引起員工“滿意”以及“沒有滿意”的兩方面內容，激勵因素得以滿足時會促使員工積極工作，但若沒有激勵因素員工也不一定會消極對待工作，它是由工作自身所決定的，包含工作成就、發展機會、領導賞識等。保健因素具有片面性，一旦其得到最大程度的滿足時，就很難再進一步激發員工的工作積極性，此時，充分利用激勵因素，讓員工在工作中感受到愉悅以及成就感就顯得尤為重要，只有將保健因素與激勵因素相互配合，才能最大程度的調動員工主動性，為企業創造更大的利益。

二、我國企業運用“雙因素理論”存在的問題

（一）薪酬福利制度不合理

由于對薪酬激勵理論的不了解，目前我國的大多數企業對于薪酬管理并不重視。其一，薪酬體系設計不夠健全，缺乏科學合理的薪酬管理制度，嚴格的薪酬管理是維持企業穩定發展的重要因素，但現代我國企業的薪酬制度往往流于形式，缺乏時效性[2]。其二，薪酬設計不夠公平，薪酬與績效之間也缺乏統一的衡量標準，薪酬與績效的分配不夠合理。員工之間往往會由于薪酬待遇的不公平性而產生消極怠工的心理，最終導致企業人才流失。其三，薪酬設計缺乏針對性，企業往往為了省事而對員工籠統發放統一薪酬福利。不同員工的需求往往不同，企業應針對員工的不同需求發放不同的薪酬福利，從而更大地發揮薪酬福利的激勵性。

（二）激勵方法過于單一，以物質激勵為主

目前來看，我國企業對于員工的激勵方法過于單一，主要是以薪酬、獎金、福利為主的物質激勵方法。盡管從一定范圍來看，薪酬獎金的提高可以對于員工工作積極性起到促進作用，但根據赫茨伯格的雙因素理論來看，以薪酬獎金為主的物質激勵屬于保健因素的范疇，而保健因素往往只能起到消除員工不滿情緒的作用，當保健因素的效果達到一定程度，將不再能繼續起到激勵員工的作用，因此，僅以物質激勵作為員工激勵的方法存在局限性。

（三）缺少對于員工的人文關懷

盡管目前我國大部分企業已經建立了完整的現代化管理制度，但對于人力資源管理仍然處于初探階段，沒有認識到激勵因素對于調動員工工作熱情的重要作用。其一，工作環境簡陋，員工缺乏歸屬感。目前我國很多企業工作環境都不太理想，缺少必備的生活娛樂設施，食堂衛生堪憂[3]。這樣的環境不利于員工舒適踏實地工作，也不利于企業業績的提升。其二，企業缺乏對于員工的理解和關懷。目前我國企業中加班現象屢見不鮮，但企業對于員工的補償僅僅停留在加班費上，而忽視了對于員工的精神鼓勵及情感交流。企業上下級之間也很少溝通交流，以至于企業不能夠真正站在員工的角度謀其所需，激勵效果也就不夠明顯。

（四）員工培訓發展機會不足

當今時代，80后、90后占據著大部分的勞動力市場，與60、70后相比，他們更加看重自身價值能否得以實現，職業發展機會也就成為了其優先考慮的條件。但目前我國很多企業不重視對于員工的培訓以及職業規劃，為員工安排的工作往往是簡單的重復性任務，培訓手段以枯燥的講課形式進行，缺乏創新性及實踐性，致使員工在工作中不能體會到成就感，職業發展變得艱難，長久以來，將打擊員工的工作積極性，導致員工績效降低、缺乏創造性等問題，不利于企業的長遠發展。

三、“雙因素理論”在我國企業人力資源中的運用策略

（一）完善企業薪酬制度

其一，企業應建立公正合理的績效考評制度，保證員工的努力、能力與工資水平成正比。以考評結果作為員工獎懲的依據，使得員工薪酬有理可依，企業人力資源部門應該在每一次考評之后有針對性的進行績效反饋，使得員工可以進一步改進工作。其二，企業應根據員工實際需求對癥下藥，將外在薪酬與內在薪酬充分結合。豐富薪酬結構類型，將單一的工資、獎金拓展為股票、福利等多種形式，福利的發放應具有實用合理性，只有這樣，使薪酬的激勵性得以發揮。

（二）物質激勵與精神激勵結合

馬斯洛的需要層次理論提到，當人基本的生理、安全需求被滿足以后，繼而開始追求尊重以及自我實現的需要。因此，在滿足員工基本的物質需求以后，企業應該在精神的層面給予員工激勵。不同員工的價值觀不同，有些人對于權力更為熱衷，因此職位晉升能夠最大程度滿足其成就感，而有些人對于金錢更為敏感，此時薪酬已不僅僅是保健因素，而轉為激勵因素，還有些人對于家庭更為看重，以假期的方式進行獎勵更有利于其今后更好地工作。因此，在調動員工積極性時應該針對員工價值觀的不同區別對待，從而發揮最大效用[4]。

（三）給予員工人文關懷

一方面，企業應通過改善員工工作環境的方式給予其家的歸屬感，工作過程中應盡量滿足員工的工作和生活需求，就餐區域舒適衛生、辦公設施齊全是最基本的要求，有條件的公司還應設置休閑娛樂區，適時地放松可以帶來更高的工作效率。舉辦素質拓展等各類活動，建立和諧融洽的員工關系。另一方面，企業應大力消除上下級之間的溝通隔閡。作為上級管理層應主動了解下屬心理動態，關心他們的工作生活需要，走進員工內心，幫助下屬解決問題，使其從而提高員工工作積極性。

（四）提供培訓發展的機會

員工培訓是人力資源開發的重要途徑，企業人才不斷進步是企業得以穩定發展的基礎。因此，企業應該在為員工提供合理晉升途徑的同時也應該給予員工學習培訓的機會。鼓勵員工深造學習，從而為企業創造更高的價值。創新培訓方式，將傳統的講授式教學與討論式、案例分析式、角色扮演式等相結合，還可以采用崗位輪換的方式使員工真正在干中學，在學中進步，讓員工找到適合自己的位置，幫助員工更好地職業規劃，提高員工的忠誠度[5]。

總而言之，我國對于“雙因素理論”在企業人力資源管理中的運用還不夠深入，從長遠來看，只有將保健因素與激勵因素充分融合，各自發揮其左右，才能調動員工的工作熱情，使得企業更高效、更穩定地發展。