靖神鐵路項目建設(shè)管理創(chuàng)新探索

蔣 剛

(陜西靖神鐵路有限責任公司,陜西 榆林 719000)

1 靖神鐵路項目簡介

靖神鐵路為國家發(fā)改委批復和蒙華鐵路同步建成的集運鐵路項目,項目南起靖邊北站,與蒙華鐵路接軌,北至神木西站,與包西鐵路接軌并連通紅檸鐵路。設(shè)計正線全長232.68公里,總投資193.66億元,設(shè)計運量近期5100萬噸,遠期7200萬噸,設(shè)計標準為國家Ⅰ級電氣化鐵路,建設(shè)工期3年,2019年與蒙華鐵路同步建成。

2 牢牢把握設(shè)計主動權(quán),全過程做好勘查設(shè)計管理

設(shè)計工作是項目的源頭,設(shè)計方案的優(yōu)劣直接決定著項目的成敗。因此,公司從成立之初就高度重視勘查設(shè)計工作,牢牢把握設(shè)計的主動權(quán),全過程管好設(shè)計、全過程優(yōu)化設(shè)計。在項目可行性研究和初步設(shè)計階段,便委托中國鐵路經(jīng)濟規(guī)劃研究院、鐵一院組建資深專家團隊對可研、初步設(shè)計方案進行審查,并對全線平、縱斷面開展優(yōu)化設(shè)計；在初步設(shè)計定測階段,引入專業(yè)機構(gòu)對地質(zhì)勘查工作進行全程監(jiān)理,避免因勘查深度不足造成設(shè)計方案不穩(wěn)定和減少施工期間因地質(zhì)情況不明確造成的變更設(shè)計；在施工圖階段,公司通過組織業(yè)內(nèi)專家、鐵二院開展施工圖優(yōu)化和審核工作,確保施工圖設(shè)計的整體性、系統(tǒng)性和準確性。同時根據(jù)工期安排,與中鐵設(shè)計、鐵四院簽訂施工圖供圖協(xié)議,明確供圖時間,確保項目后續(xù)招標、現(xiàn)場施工需要；在項目開工后,要求兩家設(shè)計院成立現(xiàn)場配合施工指揮部,按要求配齊、配足現(xiàn)場配合施工設(shè)計人員,及時解決現(xiàn)場施工過程中的設(shè)計問題,避免因設(shè)計配合不到位造成現(xiàn)場停工等待。通過開展一系列的設(shè)計方案審查、召開專題研討會和專家論證會,使公司的項目管理理念得到落實,在滿足使用功能的前提下,項目建設(shè)方案不斷優(yōu)化、更加合理,確保建設(shè)項目的整體性、系統(tǒng)性。通過開展以上工作,鍛煉了公司專業(yè)技術(shù)人員隊伍,增強了專業(yè)技術(shù)人員對設(shè)計的理解能力,提高了工程項目技術(shù)管理水平和駕馭項目管理的能力。

3 精心謀劃招標工作,通過招標擇優(yōu)選擇隊伍

遵守招投標法律法規(guī)和陜煤集團規(guī)定,樹立“用合理價格購買合格產(chǎn)品,用合理的費用購買優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的理念。針對項目工期緊、招標規(guī)模大、任務(wù)重的實際,為提高招標工作效率和質(zhì)量,實現(xiàn)通過招標選擇優(yōu)秀隊伍目標,公司多次組織行業(yè)內(nèi)資深專家對招標方案、合同條款進行了研討,確定了符合項目實際的招標方案和合同條款。針對當前物資、服務(wù)采購中出現(xiàn)的惡意低價競爭現(xiàn)象,吸取相關(guān)招標經(jīng)驗,對經(jīng)評審的最低價評標方式進行部分修改,根據(jù)不同的物資采購和服務(wù)采購設(shè)置最低成本價確認環(huán)節(jié),否決低于最低成本價的投標人的中標資格,從而有效地遏制了投標人的惡意低價競爭,有利于后期合同順利履行,確保了服務(wù)質(zhì)量和物資供應(yīng)質(zhì)量。經(jīng)招標實踐,一次性招標標的65億元零投訴,創(chuàng)造了陜煤集團招標紀錄。

抓住項目管理關(guān)鍵人員,就是抓住項目管理的重點。項目經(jīng)理是項目管理的核心,為此,針對項目標段大,工期緊實際,公司重點督促項目建設(shè)管理團隊到崗履職,要求項目經(jīng)理必須是中鐵各局分(子)公司班子成員,總工程師、質(zhì)量總監(jiān)面試合格后方可進場,同時建立局級固定聯(lián)絡(luò)人制度,并將上述要求納入合同條款。開工以來,項目管理團隊都能按要求配備,同時利用自身優(yōu)勢,充分調(diào)動資源投身施工任務(wù),取得了良好效果。

4 準確定位監(jiān)理作用,改革創(chuàng)新監(jiān)理管理模式

針對當前監(jiān)理界普遍存在的三大矛盾,一線專業(yè)監(jiān)理工程師薪酬偏低,高水平高能力人才流失嚴重；監(jiān)理項目部現(xiàn)場經(jīng)費偏緊,總監(jiān)理工程師責權(quán)利不匹配,總監(jiān)理工程師職能被弱化,現(xiàn)場經(jīng)費使用、職崗設(shè)定、薪酬核定、人員考核等方面過度依賴公司總部,履職履約難到位；監(jiān)理公司本部費用提取無約定,擠壓現(xiàn)場管理費和變相提取人頭費,不利于現(xiàn)場管理和監(jiān)理行業(yè)長遠發(fā)展。公司汲取蒙華鐵路監(jiān)理管理實踐經(jīng)驗,在充分調(diào)研、廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上,本著用合理費用購買優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念,將監(jiān)理定位為建設(shè)單位現(xiàn)場管理的延伸,全面創(chuàng)新監(jiān)理管理模式。

首先,在監(jiān)理招標中,一改傳統(tǒng)的按照建安工程費比例總價招標的模式。將監(jiān)理服務(wù)費分為人員服務(wù)費、現(xiàn)場管理費、企業(yè)利潤及本部相關(guān)費用三部分報價。人員服務(wù)費按照指導價進行競爭性報價,現(xiàn)場管理費、企業(yè)利潤競爭性報價,現(xiàn)場管理費、企業(yè)利潤包干使用。通過新的監(jiān)理招標模式,業(yè)主深度介入監(jiān)理管理,保證監(jiān)理人員合理薪酬,使其有尊嚴有動力地履職履責,引領(lǐng)監(jiān)理工作真正成為業(yè)主現(xiàn)場建設(shè)管理的延伸。新的監(jiān)理計價模式,企業(yè)利潤得到有效壓縮,現(xiàn)場管理費有了充足保障,監(jiān)理費比傳統(tǒng)模式有明顯節(jié)約,監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量卻得到了有效提升。

其次,監(jiān)理進場時,組織對總監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師代表進行面試,面試合格后方可開展工作,有效保證重要崗位人員素質(zhì)。在現(xiàn)場監(jiān)理工作中,實行專業(yè)化監(jiān)理。按路基涵洞、橋梁、隧道、安全、試驗、計量、測量分專業(yè)配備監(jiān)理工程師。公司參與現(xiàn)場監(jiān)理人員的選配和薪酬核定,合理明確監(jiān)理工作內(nèi)容,并按施工組織和工程進度確定上場專業(yè)監(jiān)理人數(shù)。加強對監(jiān)理工作的指導,加大對監(jiān)理考核的力度,充分發(fā)揮監(jiān)理作用。

經(jīng)過一年多的實踐表明,靖神鐵路監(jiān)理改革取得了實實在在的效果,監(jiān)理真正成為建設(shè)單位管理在現(xiàn)場的延伸,監(jiān)理人員有尊嚴地履職盡責,現(xiàn)場管理有序,項目目標如期達成,監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量有顯著提升,服務(wù)費用卻明顯下降。

5 合理確定建設(shè)內(nèi)容和工程造價,有效控制工程投資

合理確定工程造價,有效控制投資。第一,從勘查設(shè)計源頭入手,要求勘查設(shè)計單位嚴格執(zhí)行建設(shè)標準,按照統(tǒng)一設(shè)計原則和標準開展設(shè)計工作。在保證使用功能的前提下,進行多方案比選,合理確定工程內(nèi)容和施工措施,推薦技術(shù)適用、經(jīng)濟合理的建設(shè)方案。第二,細化工程量清單。吸取蒙華鐵路建設(shè)經(jīng)驗,對工程量清單進行細化,解決現(xiàn)行鐵路工程量清單結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理,清單粗放,子目高度綜合,不便于建設(shè)管理的實際問題,重點對隧道開挖、支護、襯砌子目進行細化。第三,組織人員對地材料源地實地調(diào)查,落實運輸路徑和方式,合理確定材料價,使上限控制價編制更加合理、符合實際。第四,組織造價中介機構(gòu)對設(shè)計院施工圖預(yù)算進行梳理調(diào)整,統(tǒng)一標準,合理確定施工機械、施工方式,套用最適合施工工藝的定額子目,確保招標上限控制價符合工程實際條件,相比設(shè)計院提供的施工圖預(yù)算核減投資3.8億元。第五,扎實推進施工圖現(xiàn)場核對工作。施工圖現(xiàn)場核對施工點開工的必備條件之一,是核查工點設(shè)計與現(xiàn)場實際是否相符的重要一關(guān),是優(yōu)化和完善施工圖的關(guān)鍵一步,是控制投資,保證工程質(zhì)量和安全的重要環(huán)節(jié)。為確保核對工作落到實處,公司強力推行“兩個100%”：一是核對工作100%由建設(shè)單位人員組織和參與；二是100%對全線所有涵洞和隧道進行全覆蓋,經(jīng)核對優(yōu)化,取消了設(shè)計與實際不符的涵洞工程,節(jié)約了工程投資。

6 推行班組長工程質(zhì)量責任制,夯實質(zhì)量管理基礎(chǔ)

質(zhì)量安全出自作業(yè)層、作業(yè)面、作業(yè)人之手,質(zhì)量安全的關(guān)鍵是責任人、責任制的落實,作業(yè)層班組長是直接控制作業(yè)面施工質(zhì)量的主要責任人,是質(zhì)量自控體系管理的終端和關(guān)鍵環(huán)節(jié),也是當前質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)。為夯實質(zhì)量管理基礎(chǔ),完善施工單位質(zhì)量自控體系,堅持“干什么活負什么責”的現(xiàn)場管理理念,明晰作業(yè)層和管理層的質(zhì)量責任,公司制定并印發(fā)了《關(guān)于實行班組長工程質(zhì)量責任制的通知》。要求施工單位編制關(guān)鍵工序作業(yè)指導書,制定班組長管理辦法,并對作業(yè)指導書進行培訓考核合格后頒發(fā)上崗證書。在工程(工序)施工前,工區(qū)與班組長簽訂質(zhì)量責任書,責任書明確班組長的實名信息、質(zhì)量責任。工程驗工計價前,班組長、工區(qū)質(zhì)量總監(jiān)(或副經(jīng)理)對擬計量工程簽訂工程質(zhì)量承諾書,作為工程計量支付依據(jù)之一。通過明確關(guān)鍵工序班組長及其質(zhì)量職責,規(guī)范管理,將技術(shù)質(zhì)量、作業(yè)標準落實到作業(yè)層、作業(yè)面,確保項目建設(shè)質(zhì)量達標。

為充分調(diào)動和激發(fā)生產(chǎn)一線班組長工作積極性和創(chuàng)造性,強化作業(yè)層管理,增強班組長質(zhì)量責任意識,發(fā)揮先進典型的引領(lǐng)作用,公司以落實班組長工程質(zhì)量責任制為核心,開展優(yōu)秀班組長評選活動。通過評選,樹立先進典型,帶動公司工程質(zhì)量建設(shè)水平的提高。

7 注重合同履約管理,依據(jù)合同管好項目

細化、完善合同條款,將招投標文件關(guān)鍵內(nèi)容、建設(shè)管理目標、管理方法、措施等,經(jīng)雙方協(xié)商一致后納入合同文本,使合同文本組成科學合理,內(nèi)容全面完整,項目管理目標在合同中得到具體體現(xiàn),增強了合同履行的合法性、嚴肅性和可操作性。施工合同采用單價承包方式,實行“量價分離”,風險共擔,據(jù)實結(jié)算。價格是否合理風險由施工單位承擔,工程數(shù)量的風險由建設(shè)單位承擔,公平合理,激發(fā)施工單位施工積極性,有利于保證質(zhì)量安全。同時,開工后,組織專題合同宣貫會議,對主要條款進行宣貫解讀,使施工單位現(xiàn)場管理人員全面熟悉合同文本,準確掌握合同條款,為合同管理奠定基礎(chǔ)。

注重合同履約質(zhì)量,加強對參建單位合同履約情況檢查考核,及時糾正違規(guī)違約行為,讓合同管理成為約束甲乙雙方行為、規(guī)范建設(shè)管理的重要手段。公司制定了《項目建設(shè)施工單位追趕超越考核實施辦法》《項目建設(shè)監(jiān)理單位追趕超越考核實施辦法》《項目建設(shè)設(shè)計單位追趕超越考核實施辦法》,以季度綜合考評為載體,創(chuàng)新方式、突出重點,根據(jù)考評結(jié)果獎優(yōu)罰劣,確保項目建設(shè)追趕超越各項指標落到實處,充分調(diào)動參建單位工作積極性。同時根據(jù)項目進展情況,聚焦項目推進關(guān)鍵性問題,及時優(yōu)化調(diào)整工期,將優(yōu)化調(diào)整工期納入專項考核,通過履約考核,參建單位合同履約意識進一步提高,形成了遵守合同、平等協(xié)商、互利共贏的履約氛圍,保證了項目管理目標順利實現(xiàn)。

8 實施“陽光分包”,規(guī)范分包操作

遵守現(xiàn)行法律法規(guī),尊重工程建設(shè)規(guī)律,大膽放權(quán),施工單位承擔分包的主體責任,按照“陽光操作、價格合理、管理規(guī)范”的要求,推行“陽光分包”,允許施工單位采用勞務(wù)分包、專業(yè)工程分包等多種用工模式。在合同中禁止對構(gòu)成實體的主要原材料、現(xiàn)場管理組織、評價工程質(zhì)量安全的監(jiān)測和檢測、原材料和成品半成品的檢驗、試驗室和砼拌合站等業(yè)務(wù)進行分包,實行分包內(nèi)容負面清單管理。同時對具體的分包行為進行了規(guī)范,明確分包人應(yīng)當具備的基本條件,杜絕違法分包。要求所有分包合同報監(jiān)理和建設(shè)單位備案,統(tǒng)一管理,防止包而不管,以包代管,依法打擊轉(zhuǎn)包和違法分包。通過“陽光分包”,施工單位在選擇分包隊伍時公開透明,分包價格合理,保證分包隊伍合理利潤,從根子上杜絕偷工減料,使分包隊伍從“幕后”走向臺前,一門心思投入工程實干中。

9 優(yōu)化變更設(shè)計程序,實行工程優(yōu)化激勵措施

按照陜煤集團工程變更設(shè)計管理要求,公司依法合規(guī)、實事求是,緊緊把握設(shè)計變更工作的主導權(quán),優(yōu)化變更設(shè)計程序,修訂了《工程變更設(shè)計管理辦法》,進一步簡化變更設(shè)計程序,實行變更流程線上審批,讓數(shù)據(jù)多跑路,讓人少跑路,節(jié)省變更時間,防止因變更工作形成新阻工點。制定并出臺《負變更獎勵辦法》,鼓勵參建單位提出工程優(yōu)化措施進行負變更,經(jīng)公司論證實施的,按節(jié)省投資的一定比例進行獎勵。同時對獎勵分配提出指導意見,保障一線施工管理和技術(shù)人員提議負變更的積極性。截至目前,共發(fā)生變更272項,變更金額1.15億元,變更工程造價僅占總投資的7‰,其中負變更46項,負變更減少投資5100萬元。通過負變更獎勵,既調(diào)動了參建單位變更設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計的積極性,又降低了建設(shè)成本,節(jié)約了工程投資,提高了項目管理水平,實現(xiàn)了共贏。

10 監(jiān)管工程資金流向,確保專款專用

為營造公平合理結(jié)算環(huán)境,保證資金專款專用,防范資金風險,避免資金歸集和挪用,杜絕拖欠工程款、材料款、農(nóng)民工工資,保障項目建設(shè)需要,按照流向監(jiān)管、規(guī)范使用原則,公司印發(fā)了《項目建設(shè)資金管理辦法》,同參建單位、委托銀行簽訂資金監(jiān)管三方協(xié)議。協(xié)議約定了“委托銀行筆筆落地、靖神鐵路U盾查詢”的監(jiān)管模式,確保項目部有足夠的資金使用權(quán),并切實將撥付的資金用于項目建設(shè)。項目資金監(jiān)管實施以來,撥付的項目建設(shè)資金未出現(xiàn)歸集和挪用現(xiàn)象,農(nóng)民工工資及時發(fā)放,提升了資金使用效果,營造了項目建設(shè)良好的經(jīng)濟秩序。

以上是靖神鐵路公司在靖神鐵路建設(shè)管理實踐中的一些探索,這些做法雖然對項目建設(shè)起到了積極作用,但仍有改進完善的空間,懇請希望集團領(lǐng)導能夠給予幫助和指導,便于我們總結(jié)提高,為陜煤后續(xù)鐵路建設(shè)積累經(jīng)驗。