管理會計環境下的集團企業全面預算信息設計方法分析

王正軍

(山東辰龍能源集團有限公司,山東 滕州 277500)

1 管理會計環境下集團企業全面預算信息設計方法需求現狀分析

管理會計環境下,集團企業的全面預算管理的主要任務是對企業的財務資源以及其他非財務資源進行合理的配置。管理會計背景下的全面預算信息化正是把控集團企業業務流程、優化資源配置以及提高集團企業競爭力的強有力的抓手。云計算大數據時代的到來是預算信息化建設的外部因素,在這樣的新時代下,數據已然與集團資本資源等相聯系,成為核心力的重要來源組成,是企業獲取利潤、形成核心競爭力的重要手段。內部因素則是集團管控能力的提升。集團組織層級眾多,結構復雜,無法進行有效的集成。而預算信息的建設能夠有效避免“信息孤島”效應的產生,實現集團企業組織層次的高度集成。管理會計背景下,集團內、外部兩者因素驅動集團建設全面預算信息系統,依托預算信息化建設,打破集團各部門存在的“信息孤島”,實現集團橫縱向管控和協調能力,實現公司組織的扁平化管理。

2 管理會計環境下集團企業全面預算信息設計的重要性

前瞻性、指引性、綜合性等是管理會計所具有的重要性質,全面預算管理作為管理會計的重要組成部分,同樣具有這些性質,它不僅是管理會計各個部分銜接的重要橋梁,作為預測性的工具也有其自身不可替代的強大功效。因此,全面預算信息系統的設計符合管理會計環境下的趨勢,對于集團以及企業的發展來說至關重要。

第一方面,管理會計背景下全面預算管理與經濟增加值的結合,能夠提高集團決策的可信度。經濟增加值作為衡量集團企業價值創造力的指標,能夠在資本成本等方面與全面預算相結合,借鑒責任成本目標管理機制,建立集團成本意識,將企業在生產過程中所消耗的資源納入預算成本考慮范圍以內,促進集團全面預算的發展,使得集團企業的決策更具合理性。第二方面,成本控制可以看作預算管理的目的之一,將成本控制方法與全面預算結合能夠控制成本支出,強化集團業務流程的控制。成本控制方法與預算的結合可以有效地建立責任中心,明確各主體成本責任,建立與其相對應的預核算體系,合理的評價企業績效。第三方面,全面預算管理和績效考核管理工具平衡計分卡的結合可以有效促進集團企業戰略的落地執行。歸根結底,全面預算管理研究控制的還是企業的資源配置問題。目前集團財務部門大多考慮的是集團財務指標方面的預算,而忽略了集團人力資源等隱性資源等的預算配置。而平衡計分卡作為績效衡量考核專業工具,本身就融合了企業的戰略目標,因此平衡計分卡和預算管理的融合能夠有效地防止戰略目標和全面預算管理的不銜接問題,使得兩者可以很好地銜接,不但能夠保證預算管理的合理性,而且可以強化戰略目標的有效執行。

3 管理會計環境下集團企業全面預算信息建設的實現路徑

3.1 界定預算目標,構建運營模型

預算編制的準確性問題仍然是集團企業全面預算管理的核心問題之一,制定科學合理的預算目標是保證企業過程控制的意義所在。管理會計背景下集團企業的全面預算信息的建設,依賴于預算目標的合理制定,預算編制科學性和靈活性的增強,通過以上合理的設定,借助信息系統集成、滾動預算等,使得集團資源能夠得到合理的配置,集團多層次的預算需求得到滿足,經營過程更加合理化、控制化,實現集團企業的精細化管理。集團企業全面預算信息建設在管理會計情境下得到有效的構建,依賴于預算管理對于集團資源的有效配置。全面預算管理可以統一規劃企業工作,圍繞著實現企業戰略而進行資源的合理預算配置,實現管理效率的提升。再者就是企業運營模型的設定,全面預算要求對集團企業的各項采購、銷售等企業運營活動進行合理預算,系統整合企業的運營,而非集團各部門單獨完成,無法形成集團全面預算,不能夠有效地反映各業務單元之間的關系。

3.2 細化預算機制,建設更新數據庫系統

集團企業業務龐雜,層次人員眾多,在做好整體預算規劃的同時,要注意預算主體的細化,由點及面,分步實施推進預算機制。具體來講：第一方面,從集團縱向視角來看,可以從集團企業的各個層次中抽取共性的要素進行預算機制的設計,使得上下層之間具有共性,消除層次之間的壁壘,使得上下級之間的測量和評價指標具有共性,能夠實現上下的貫通聯結。第二方面,從橫向視角來看,也就是各個層級的主體預算細分,對各個層次的組織進行個性化的拓展,體現各層次對于業務的精細化以及個性化需求管理,使得預算考核更有針對性。第三方面,借鑒責任成本目標管理機制,將預算責任由集團的三級公司財務部轉移到各層次的部門、車間等細分預算主體身上,提高預算編制效率,將預算貫穿到集團各業務的各個角落,實現精益化管理。

管理會計背景下的集團全面預算管理機制的建設離不開大數據系統的對接。借助于現代社會背景下的云計算以及大數據,全面預算管理可以動態地實現既聯結集團企業業務的經營預測,又可以聯結企業內部的相關管理報告,有助于集團實時動態把握集團自身以及經營對手的相關信息,并同時借鑒滾動計劃法,制定月度、季度以及年度的滾動預算數據,為集團決策提供數據支撐。

3.3 強化系統集成,確保全面預算管理

管理會計情境下,集團企業實現全面預算信息建設必然離不開集團企業信息系統的集成。系統構建過程中,通過統一規范標準、政策信息等,實現完整的核算、預算邏輯,將核算預算指標等構建的系統納入同一體系中去,增強各單位之間的聯動作用,由二級集團等逐步向上實現集團大集中,發揮一體化整合的組合效力,降低經營風險。全面預算是一項涉及集團企業全員全過程的管理活動,各集團企業都應當從事前、事中和事后三方面嚴格控制保證預算管理的執行,有效發揮預算管理的作用,集團企業促進實現全面預算,可以從以下兩方面闡述：一方面在于集團績效。集團績效的確定需要具體的指標來進行衡量,而預算恰好可以成為衡量集團績效的把尺,為財務部門的績效考核提供客觀真實的依據。集團企業要努力在預算考核階段將全面預算和績效進行規整,實現集團業務鏈條的系統性。借助預算對戰略目標進行進一步的分解細化,評定績效考評標準,同時反向考察預算執行情況。集團企業應樹立以業務導向為依據的預算,消除業務部門和財務部門之間的鴻溝,結合業務制定財務預算,使得財務預算更加有理有據,實現業務和財務的融合。另一方面在于戰略的制定實施。可以把全面預算看作集團戰略制定落實的工具,集團企業的戰略目標是企業經營發展的方向,是企業整體運營的依據。集團戰略的實施要根據各職能部門,層層分解落實到各員工身上。集團企業的預算通過戰略目標的引導作用,確保集團企業的戰略和運營計劃能夠在預算目標中得到良好的體現。

4 結 論

管理會計環境下,集團全面預算信息建設已成為企業預算管理的必然趨勢。集團要清晰明確全面預算管理在集團管理會計中的重要作用,將全面預算管理信息化建設深入推進集團業務流程中去,不斷完善集團管理會計體系,協調集團業務活動。