角色定位和治理模式

陳彩虹

在現代公司治理中，層級是既定的結構。通常而言，公司可分為三個層級，決策層、管理層和執行層，也可以表達為高層、中層和基層。相應地，層級治理中的個人角色，便由如此的層級規定所定義，即有“決策者、管理者和執行者”。這種角色定位，毫無疑問是功能性的。也就是說，這種定位說明的是不同層級中個人究竟是做什么的，或決策，或管理，或執行。如果我們問，做什么樣的“決策者、管理者和執行者”，如做“穩重的還是激進的”決策者，做“強勢的還是溫和的”管理者，做“嚴格的還是靈活的”執行者等，那么，這就涉及各個層級中個人角色的性質定位了。這是一個更為深度的角色定位問題。

從方法論角度來看，認知各個層級中個人角色的性質定位，有“規范的”和“實證的”兩種視角——前者是從“應當如何”來看個人角色定位的，如應當做“穩重的決策者”“溫和的管理者”和“嚴格的執行者”，還是應當做另類的角色；后者則是從“實際如何”來看個人角色定位的，如實際是做了“激進的決策者”“強勢的管理者”和“靈活的執行者”，還是做了其他類型的角色。不同的方法，有助于我們對層級治理中個人角色的性質定位進行分類、對比和選擇，推崇某種優勢的角色。

一般而論，“規范的”定位是一種理想的狀態，既可能是外界對治理者的要求，也可能是治理者自己追求的目標。鑒于此，“實際的”角色定位一經形成，人們就會很自然地與“規范的”定位進行比較，通過兩者差別的測度、分析和理解，探求背后的原因，提出縮小差別的建議，推動“實際的”定位盡量去靠近“規范的”狀態。在這里，我們首先需要的，是在層級治理中構建一個“規范的”個人角色性質定位。

先看決策層。決策層處于公司治理最高處，是公司全部權力的發出端。決策者處在這個層級上，天然就是人格化的權力之身。我們知道，公司治理中的決策，無不關乎公司的大局和未來。決策者要運用權力做好決策，有賴于充分的信息、開闊的視野和前瞻的思想——我們稱之為“決策三要素”。要獲得如此“三要素”，決策者“應當”具備廣納眾議、博采眾長、包容異見的博大胸懷，以及放下身段、不恥下問、兼收并蓄的實際行動，否則，決策者的權力，就有被濫用、誤用、錯用的危險。這種對決策者“規范的”角色性質定位，用簡約詞語表達就是“開明”，即應當做“開明的決策者”。

次看管理層。管理層處在決策層和執行層中間，其上下連通的位置，決定了這個層級上的管理者，“應當”有“上達天聽，下接地氣”的角色性質定位——既“應當”充分地理解高層的決策和決策者，同時，又“應當”相當地熟知基層的執行和執行人。只有這樣，管理者才能夠高效、高質地將高層的決策，轉化為基層能夠順暢執行的具體方案，并便于自己施以管控和調節；也只有這樣，管理者才能夠真實、客觀地向決策層反饋執行中的問題，使決策層及時地獲得可信的信息，調整決策中某些不符合實際的方面。換句話說，管理者既“應當”善于與決策層的決策者打交道，又“應當”善于與執行層的執行人打交道。由此而來的角色性質定位，用簡約詞語表達就是“高明”，也就是應當做“高明的管理者”。

再看執行層。執行層處在層級治理的最底部，執行者基于管理層既定的安排來處理具體事項。和管理者類似的是，執行者也需要“雙面作戰”——既要透徹地理解上面管理層的意圖，又要理清下面事情的內在規定和操辦要點等等。和管理者不同的是，管理者面對的“雙面”，不是決策者，就是執行者，需要處理的是人與人之間的關系；執行者面對的則是既有人，也有事，而且事是主要方面，需要處理的核心問題是人與事之間的關系，技術性、技巧性的工作份量最大。由此而來，精通技術，善用技巧，就是執行者應當達到的最高角色境界，中文詞語“精明”，是最合適表達這一境界的。因此，層級治理中執行者“規范的”角色性質定位，非“精明的執行者”莫屬。

綜合以上討論來看，高層、中層和基層分別為“開明”“高明”和“精明”（以下簡稱“三明”）的角色性質定位，將個人角色要求和層級功能特點結合起來，使得決策層能夠通過“開明的決策者”保證決策權力得到方向正確、符合實際、富于前瞻的運用，使得管理層能夠通過“高明的管理者”高水準地落實決策意圖，執行層則能夠由“精明的執行者”順暢地完成整個治理的具體內容。可見，我們構建的“規范的”“三明”個人角色定位，具有道理充分、邏輯清晰的治理優勢，值得推崇。

不難看出，“三明”的定位，不只是各個層級中個人角色的明確，同時也是層級治理的整體定位，即是“高層開明、中層高明和基層精明”的公司治理模式建構。這一模式內含決策者、管理者和執行者之間緊密的邏輯關系——決策者的“開明”，是針對管理者的“高明”和執行者的“精明”而言的；管理者的“高明”則是針對決策者的“開明”和執行者的“精明”來說的；至于執行者的“精明”，當然就是在決策者和管理者的“開明決策”和“高明管理”之下，相應需要具備的特質。正是基于這樣的關系，“三明”的角色定位，是不應當在層級間錯置的。

例如，決策者若是“精明”卻不夠“開明”，那就很可能自以為是，聽不進不同意見；又如，執行者如果“高明”而不夠“精明”，那就可能過于偏重處理與上層管理者的關系，卻不重視對事情處理的技術、技巧鉆研等。誠然，這并不是說，決策者完全不需要“高明”和“精明”；也不是說管理者完全不需要“開明”和“精明”；同樣，執行者若有“開明”和“高明”的潛質也不是壞事，但是，公司層級治理的內在要求，決定了“三明”的角色定位與層級的嚴格對應性，如果“三明”角色在層級上錯置，必定導致層級治理走入誤區，嚴重損害公司治理整體目標的實現。

頗有意味的是，大多數公司實際都在運用“三明”的治理模式，并通過內部規章制度予以維護。如在決策層，各種議事規則、會議指南、程序要求、調研安排等，明確規定要“廣開言路”，“不得搞‘一言堂’”，定期下基層，并公示某些決策信息等，這些無不指向決策者“開明”的角色定位；在管理層，許多制度就將管理者“列席”在決策體系之中，以便他們深刻理解決策層和決策者，同時又要求管理者和基層“打成一片”，保證管理層對執行層“了如指掌”，“高明”地從事管理；在執行層，操作規程、流程的制度化和手冊化，全然落實到了日常的工作之中，并配置有相應的獎懲機制，執行者的“精明”很有些被制度“逼迫”而更為到位的味道。在這個意義上講，“三明”治理模式，并不是一個純粹的理論設計，而是有廣泛的公司治理實踐經歷的。這從另一個側面，認同了“三明”治理模式的重大價值；同時，也為我們發現“實際的”治理模式不足并加以改善，提供了現實的基礎。

觀察和分析表明，許多公司在“三明”治理模式方面，存在兩個主要問題。一是治理者維護“三明”治理模式的自覺性欠缺，維護的制度沒有轉化為維護的力量，“三明”模式運轉處于聽之任之的狀態；二是治理者個人角色定位的認知欠缺，不同層級的個人角色實際定位，主要依靠所謂“個人悟性”和某些治理經驗，隨意性大，層級角色錯置突出，特別是治理者職位調整導致所處層級變動時，原有的角色定位，繼續在新層級發生作用，扭曲了角色與層級的匹配關系，嚴重影響治理效率和質量。

這些無疑都是治理者的治理意識問題。我們注意到，治理者將公司的人、財、物作為治理對象，但其中的“人”通常不包括自己。“三明”模式的問題，恰恰是要求治理者將自己當作治理對象，自我改善認知欠缺，主動自覺調適自我在不同層級的角色定位，維護“三明”模式的良好運轉。因此，時刻提醒治理者將自我作為治理對象，是解決問題的關鍵一著。