《資治通鑒》中的領導權變論

◎江 文

領導權變理論認為，領導的有效性是領導者、被領導者、環境相互作用的結果，即領導的有效性 =f(領導者、被領導者、環境)。領導工作是否有成效，要根據領導者本身的條件、被領導者的情況和環境因素來共同確定。

事實上，中國古代領導思想中，有許多關于領導權變理論的論述，如孟子的“因人制宜、因事制宜、因地制宜、因時制宜”的思想，《周易》的“觀變于陰陽而立卦”的“變易”思想；《孫子兵法》的“兵無常勢，水無常形”的思想等。而司馬光在《資治通鑒》中也尤為關注領導權變議題，并形成了一套獨具一格的理論體系。

《資治通鑒·漢紀》在記載韓信“背水一戰”的歷史時，引用了荀悅的論述“形者，言其大體得失之數也；勢者，言其臨時之宜、進退之機也；情者，言其心志可否之實也”。[1]這一論述集中體現了領導權變的精髓。概言之，影響領導效能的因素主要有三：發展趨勢、時機際遇、心態意志。“形”和“勢”是外部條件，“情”指的是領導者與下屬的內在狀態。領導者要想取得成功，必須要認清發展趨勢，抓住有利時機，洞察人性人情，根據環境、自身及下屬的具體情況來采用最符合時宜的領導策略。

一、審時度勢，通權達變

領導權變理論認為，任何組織都不是孤立的，而是眾多系統當中的一個開放的子系統。組織中的領導者不能夠孤立地做決策，而要根據環境中政治、法律、社會、經濟、技術等方面因素的變化來調整相關決策。西方領導理論語境中的“組織環境變化”，就是《資治通鑒》中的“形”和“勢”。領導者必須善于根據事態發展趨勢和時機際遇的變化來調整自身的領導行為。

（一）因攻守形勢選人用人

《資治通鑒》中有多處記敘了關于“形勢”的討論。比如引用賈誼“仁義不施而攻守之勢異也”的觀點，強調秦朝統治者不能夠根據形勢的變化來調整領導策略，最終導致家國覆滅。又如記載初唐時期唐太宗與群臣討論“創業與守成孰難”的話題時，發出了“創業之難，既已往矣！守成之難，方當與諸公慎之”的感慨。通觀《資治通鑒》全篇，凡是涉及對領導能力的論述時，都在強調審時度勢、通權達變的重要性，其中最具代表性的是劉邦誅丁公的典故。

公元前205年，劉邦被項羽擊潰于彭城，眼看就要被擒，卻被項羽手下的將領丁公放過一條生路。而后來劉邦東山再起，滅項羽于垓下，丁公自恃私恩來找劉邦要關照時，劉邦認為丁公為臣不忠，是使項羽丟掉天下的人，將其處死。

司馬光評價此事時首先就強調了“形”與“勢”的問題，即“進取之與守成，其勢不同”。當群雄并起的時候，競相角逐，百姓因為不知道誰將是最后的勝利者，所以就會有所選擇。因此，領導者往往來者不拒，唯才是舉。待天下定鼎、四海臣服的時候，領導者就必須以君臣大義來約束臣下，不能讓亂世出身的臣子們心懷僥幸謀取私利。因此，漢高祖斷以大義，是想讓天下人都明白，為人臣不忠，必沒有好下場。雖然丁公曾救過劉邦一命，但劉邦知道，丁公的做法是想借結恩給自己留后路。這是君臣大義所不允許的。劉邦殺一人而使千萬人知戒，根據形勢不同而做出了符合實際的決策。司馬光在評論中非常肯定劉邦做事的時機和火候，而正是基于對“形”和“勢”的敏銳判斷之上的選人用人之道，是劉邦開創西漢基業的關鍵因素。

（二）因進退形勢建章立制

司馬光強調，領導者不僅僅要善于根據形勢變化選人用人——“任人”，還要能夠建章立制——“任法”。領導者需要識別組織內外部環境的變化，并建立與之相適應的制度規范，正確處理“任人”和“任法”的關系。

比如，東漢朝廷為了防止本地官員結黨營私而出臺了“三互法”，即不但各州郡地方長官不能任用本籍之人，而且三州人士及婚姻之家不能交互任官。也由于“三互法”所規定的交錯回避，致使禁忌過于繁多，往往造成官員選用艱難的局面。對此，東漢的官員蔡邕認為，三互之禁雖然看似嚴密，但只防表象，起不了實質性的作用，建議朝廷要靈活掌握政策，不必刻意墨守成規。

司馬光認為，制度建設也應該分清形勢。王朝建立之初，必須要抓緊制定一大批行之有效的制度來規范官員的行為。而“及其衰也，百官之任不能擇人，而禁令益多，防閑益密，有功者以閡文不賞，為奸者以巧法免誅，上下勞擾而天下大亂”。[2]意思是在王朝危機四伏、走向衰落之時，更重要的是用人得當、賞罰分明，否則即使法律條文多如牛毛，制度的籠子越扎越密，也不能真正起到作用。司馬光批評漢靈帝，一方面坐看買官賣官成風而不起用能吏來治理國家，另一方面卻在堅持所謂的“三互法”，一味在條文上做文章，實在是舍本逐末，國家滅亡也就在情理之中了。

二、知己察人，權變決策

除了外部形勢之外，領導者與下屬的心智也是重要的權變因素。西方領導權變理論的早期研究者弗雷德·菲德勒(Fred E. Fiedler)將領導風格分為任務取向型（task-oriented）和員工取向型（person-oriented）兩類。費德勒還確定了四種情境變量：領導—下屬關系、組織壓力、任務結構、職位權力等。他認為當一個領導者的領導風格與相應的情境匹配時，才能達到最理想的領導效果。其中，“領導—下屬關系”就是《資治通鑒》中講到的“情”字，即領導者自身和下屬的心態意志。領導者需要做到知己察人，才能做出有效的領導決策。

（一）察覺自身領導風格

《資治通鑒》記載了李廣和程不識帶兵的典故。此二人都以邊郡太守的身份出任部隊指揮官，均頗負盛名。但他們帶兵打戰的領導風格卻差異極大。李廣行軍隨意性很大，沒有嚴格的隊列和陣勢，通常是逐水草而居。他討厭繁文縟節，幕府一切文書從簡，晚上也不派兵站崗放哨，只是遠遠地布置了哨兵。而程不識軍紀嚴整，對隊伍的編制、行軍隊列、駐營陣勢等要求很嚴，夜里打更，軍吏處理公文簿冊往往通宵達旦。軍隊因此得不到好好休息。于是士兵多樂于追隨李廣而以當程不識的兵為苦。可以看出，李廣是典型的“員工導向型”領導，而程不識是典型的“任務導向型”領導。

司馬光對李廣的領導風格提出了尖銳的批評。司馬光認為帶兵打戰必須軍紀嚴明，令行禁止，這是為將必備的素質。李廣帶兵過于隨意，雖然能夠與士卒同甘共苦，也能達到不錯的效果，但不值得他人效法。而程不識雖然嚴苛，但制度嚴明，可立于不敗之地。清初的思想家王夫之則更進一層，把李廣定為“攻兵之將”。他認為李廣作為突擊隊、先鋒隊、敢死隊，率領小部隊發動攻擊，是成功的。而像衛青、霍去病那樣的將領，同時指揮幾路大軍，進行大規模作戰，就不能仿效李廣，而是要運籌帷幄，決勝千里。實際上，李廣幾次陷入被動局面，雖然原因很多，但與他不能正確認知自身的領導風格有很大的關系。

從費德勒權變領導理論的角度來看，一個領導者的領導風格與相應的情境匹配時，才能達到最理想的領導效果。任務導向型領導在有利或者不利的情境中都可以是有效的，而員工導向型領導只有在有利的情境中才有效，在復雜情境中績效往往不佳。所以不難理解“李廣難封”的悲涼命運。領導風格決定了領導事業發展的高度。

（二）覺察下屬的成熟度

西方領導權變理論的另外兩位代表人物保羅·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布蘭查德（Kenneth Blanchard）則重點從下屬的角度考察了權變的因素。他們認為，領導者的任務行為和關系行為與下屬成熟度（Subordinate maturity）之間的相互作用影響著領導的有效性，領導者可以根據下屬的能力與意愿的強弱，選擇恰當的領導方式。韓信“背水一戰”的故事，充分體現了領導決策中“下屬成熟度”這一權變因素的影響。

公元前204年，韓信利用“背水一戰”的奇謀擊敗了趙國的大軍。但是，讓眾將領百思不得其解的是，兵法中強調排兵布陣要“右倍山陵，前左水澤”，而這次韓信卻力排眾議讓士兵們背水布陣，最后竟然取勝了，不知是何原因。韓信的回答完美地體現了“下屬成熟度”這一概念：“且信非得素拊循士大夫也，此所謂‘驅市人而戰之’，其勢非置之死地，使人人自為戰。今予之生地，皆走，寧尚可得而用之乎”。[3]意思是本次參戰的戰士并不是平時訓練有素的職業士兵，這就是所謂“驅使街市上的平民百姓去作戰”，勢必把他們置于死地，使他們為各自的生存而戰不可。倘若給他們留下活路，就沒有人會去沖鋒陷陣了。

韓信從下屬成熟度的實際情況出發，沒有拘泥于兵法，最終做出了“背水一戰”的決策。從赫塞和布蘭查德的權變理論來看，面對成熟度不高的下屬，應采取“高任務、低關系”的領導方式，即“命令式”領導。韓信沒有采用“授權式”“推銷式”“參與式”等領導風格，而直接用最堅決、最徹底的“命令式”領導，展示了高超的領導權變藝術。

三、《資治通鑒》中領導權變思想的當代價值

《資治通鑒》中的領導權變思想對領導權變理論提供了許多新的視角和啟發。特別是在組織環境發生劇烈變化的今天，必須充分吸收中國優秀傳統文化中權變思想的精華，用以指導當代領導實踐。綜合來看，《資治通鑒》中的領導權變思想的當代價值有以下三個方面。

（一）彌補了西方領導權變理論在某些方面的不足

領導權變理論為領導科學研究提供了優質的研究方法，通過將情境因素納入領導科學研究，拓展了人們對領導的理解，相較于特質理論和行為理論，是現代領導科學發展史上的一個進步。

但是，西方領導權變理論卻自始至終都沒有意識到，情境本身就是處在一種無時無刻的變化過程中。不論是費德勒提煉的四大情境因素，還是赫塞和布蘭查德提到的下屬成熟度，都處在不斷變化中。如果僅僅通過一時一地的情境測量來把握領導權變的規律，自然會產生以偏概全的效果，進而影響預測的準確性。因此，這些問題會使權變理論的應用出現問題。

而《資治通鑒》作為中國優秀傳統文化的代表，跳出了“就情境而論情境”的窠臼，始終以一種聯系的而不是孤立、全面而不是局部的思維來理解情境的因素，更加強調事物發展狀態和趨勢的變化，通過領導者對自身領導風格的覺察和對下屬成熟度的發掘，從更高層次來闡釋情境的作用。這種具有中國歷史底蘊的哲學層面思考是西方理論難以企及的。比如，對項羽“巨鹿之戰”、韓信“背水一戰”、馬謖“街亭之戰”等的描寫，三次戰役都是試圖“置之死地而后生”，為什么卻成敗各異？僅僅依靠西方領導權變理論的確很難解釋，而《資治通鑒》中卻能夠從國運趨勢、攻守形態、將帥心智等方面做出全面詮釋，體現了中國優秀傳統文化中的領導藝術的“通權達變”之美。

（二）為理解當今領導實踐中的現象和問題提供了借鑒和警醒

《資治通鑒》多次強調領導者要根據攻守之勢、進退之勢來調整自身的領導行為，這對理解新時代黨的干部隊伍建設實踐有深刻意義。新中國成立以來，黨選拔培養干部的標準一直在跟隨形勢的發展而調整。新中國成立之初，黨中央強調干部要“又紅又專、以紅為主”，奉行“革命家治國”的干部政策。改革開放以后，鄧小平同志提出了“革命化、年輕化、知識化、專業化”的干部“四化”原則，推行“技術專家治國”的干部政策。黨的十八大以來，習近平總書記提出了“好干部二十字標準”，大力建設高素質專業化的干部隊伍，倡導“人文社科專家治國”的干部政策。這些干部政策在不同歷史時期都發揮了極其重要的作用。可以說，中國共產黨與時俱進、因勢制宜的領導藝術是國家強盛、民族復興的關鍵密碼，而這與對中國優秀傳統文化的領導權變思想的借鑒是緊密相連的。

同時，《資治通鑒》中的領導權變思想也為當今的領導者提供了警醒。如前所述，領導者在不同時期要處理好“任人”和“任法”的關系。當前，某些地方依舊存在“以文件落實文件”、“文山會海”的文牘主義、形式主義現象。結果是，不僅政策問題迭出、制度弊端叢生，而且忽視了對廣大干部的激勵與關愛，不能調動起干部干事創業的積極性。用疲憊不堪、動力不足的干部，去推行紛繁復雜、嚴苛機械的制度，是很難取得事業成功的。以古鑒今，“任人”和“任法”要根據情境變化有所側重，這在今天看來也極具警示意義。

（三）對彌合領導權變理論與實踐應用的鴻溝提供了深厚的支撐

最初，領導權變理論因其新穎的學術觀點和科學的研究方法引發了領導科學界的廣泛關注，但在實踐層面面臨著諸多挑戰。由于領導權變理論研究者缺乏領導實踐經驗，盡管已經把情境因素“學術化”“框架化”，但在經驗豐富的實踐者看來，所謂的理論也僅僅是“用科學的方法證明了一些大家早已熟知的常識”，[4]理論與實踐的鴻溝依舊難以逾越。

然而，《資治通鑒》以其獨特而豐富的案例和典故，為領導理論研究者提供了探索領導規律的史實通道，更為領導實踐者提供了鮮活的歷史借鑒樣本，幫助他們更深刻地理解諸如“任務導向型領導” “員工導向型領導”“下屬成熟度”等學術概念。《資治通鑒》在領導理論方面的巨大貢獻，正在于用中國優秀傳統文化之深厚底蘊，彌合了現代領導科學存在的理論與實踐的鴻溝，彰顯了中國式領導力研究的當代價值。

[注 釋]

[1]司馬光.資治通鑒[M].北京：中華書局，2011：12-35.

[2]王夫之.讀通鑒論[M].北京：中華書局，2013：35-53.

[3]李明，毛軍權.領導力研究的理論評述[J].上海行政學院學報,2015（6）.

[4]劉后濱.《資治通鑒》為什么不可替代——兼論歷史學在大學通識教育中的地位[J].中國大學教學 ,2015（8）.