淺析科特迪瓦蘇布雷水電站工程精益班組施工管理

李 德

（中國水利水電第五工程局有限公司，四川 成都 610066）

項目承建的科特迪瓦蘇布雷水電站，蘇布雷水電站項目位于科特迪瓦西部，距首都阿比讓西北約350 km的薩桑德拉河上，其壩址上游160 km處有已建布約水電站。河道平均流量為464 m3/s，即年平均來水量140 億m3，水庫的庫容量為8 300 萬m3。

項目主廠房為3臺立軸式機組，單機容量9 萬kW，裝機27 萬kW；另外在大壩下游，利用溢洪道泄流水修建1臺0.5 萬kW的貫流式機組，這樣該項目總裝機容量達到27.5 萬kW。項目最大壩高約20 m、大壩全長4.5 km，該項目充分利用天然瀑布落差后，額定水頭43 m。單機流量238 m3/s，年發電量1 038 GWh。水庫總庫容約8 300 萬m3，有效庫容2 000 萬m3，蓄水高程RN152。本項目的區域是典型的赤道熱帶和亞熱帶氣候。一年有兩個雨季（4～6月，9～12月）和兩個旱季（12～3月和7～8月），年降雨量為1 450～1 550 mm。

1 蘇布雷水電站工程特點

蘇布雷水電站工程為EPC項目，即Engineer（設計）、Procure（采購）、Construct（施工）總承包項目。

1.1 設計規范采用法國規范、圖紙審批時間長

在設計環節，設計需滿足法國規范或歐洲標準，需盡快適應從中國規范到法國規范的過渡。另外，應考慮法國監理科因公司對施工圖紙的審核時間。避免圖紙審批環節對整個工期的影響。

1.2 采購程序繁雜、周期長

本工程機組、閘門和輸變電等設備均從中國采購，采購環節中，必須提供滿足法國規范的認證資料，是費時費力的事。且還需考慮海運和科特迪瓦陸運以及清關報關的時間要求。大件的裝卸和運輸比較困難，大件交貨進度往往成為影響整個工期的環節。實施過程中，既要滿足工地安裝的需要，又要盡量減少吊裝、平板車等大型起重和運輸設備占有的臺班時間，在策劃階段應做好計劃。

1.3 降雨量大，影響土方施工

蘇布雷水電站所在區域屬于熱帶赤道和亞赤道氣候，9～11月為主雨季，4～6月為小雨季，年降水量1 550 mm。工程主體填筑材料對水非常敏感，雨季對土方施工影響很大。

1.4 石方爆破與砼施工干擾大、爆破質量要求高

工程石方爆破工程量大，對混凝土的施工影響大，監理可能會要求承包商在完成石方爆破施工后再進行混凝土澆筑工作，影響混凝土的施工強度。另外，工程結構基礎開挖均為結構性開挖，對爆破作業的技術要求高。

2 班組精益管理化的施工

項目根據工程特點提出了以技術為龍頭，經營為核心，精誠協作、精干高效，標準化、規范化、精益化管控項目管理理念。

2.1 班組現場施工管理

（1）根據總進度計劃，項目對施工部下達周、月施工進度計劃，由施工部組織并具體量化到各個班組。（2）根據項目施工進度計劃安排，要求各個班組對計劃進行細化分解，尤其是對資源的調配計劃，然后上交施工部及項目，以此控制施工進度。（3）班組長作為班組第一責任人，要求對所屬范圍內的現場問題與現場監理直接對口溝通，建立融洽的合作關系。對現場不能解決的問題，及時向施工部領導匯報，尋求解決辦法。（4）班組長為本班組內的質量、進度、安全、經營負第一責任，施工部主任負領導責任。

2.2 設備材料管理

（1）根據班組所施工作業面的不同，施工部統一規劃，對施工部內的材料出庫下發到各個班組，并做好記錄。每個班組所占用的材料根據實際情況制定，一般不超過同時施工兩個作業面的材料，剛好以滿足現場施工需要為準，以督促各班組加快材料的周轉，解決班組材料緊缺的局面。

（2）對于周轉損耗性材料，由經營部門根據定額下發指標考核，考核結果納入班組月底績效考核內。

（3）對施工過程中損壞或者丟失的材料設備，由工區和項目對班組拿出處理意見進行處罰（如扣除當月安全獎等），然后進行材料補充。

（4）每個班組每周內部進行一次材料核銷，施工部每月進行一次材料核銷。核銷時，以班組為單位進行，核銷結果報項目機物部門和經營部門，核銷結果納入當月績效考核。

2.3 用工管理

由于項目所處國外，科特迪瓦又是剛剛經歷戰亂的國家。合同約定當地用工數量至少要達到80%，公司也對項目做出了高度屬地化的要求，中方人員數量不足。所以用好、管好當地工就尤為重要，也成為決定項目成功與否的關鍵。

目前，科特迪挖國家本身勞動力水平都偏低下，工人技能不高。班組化的管理，有利于當地工人對單一工種或者工序盡快熟悉。同時班組人員相對穩定，利于人員互相認知、配合默契。加上中方人員存在語言障礙，班組化可以使得班組人員穩定、固定，可以使當地工人在最短的時間內了解班組內中方人員的意圖，從而提高功效。

2.4 經營管控

（1）由經營部門對各個班組施工下發經營指標，從人、機、料全方位管控。（2）經營部門根據每月各班組完成情況，對每個班組做一次經濟活動分析，得出各班組的經營情況，經營結果納入班組當月績效考核。

3 精益班組的建設

在項目管理中，班組是項目最基層的組織細胞，是項目產品的直接實施者，所有的細節和措施都是通過班組落實到現場施工中去。為了保證班組精益施工管理，項目采取多種手段、方法來加強班組的建設，在項目實施過程中彰顯出成效。

3.1 班組化管理及精益化管理的思想引導

班組精益管理最重要的還是人的因素，但決定人行動的則是思想。項目不斷通過對全體員工專題培訓、講座學習等，尤其對基層班組長和班組骨干人員在過程中加強指導訓練，使員工從思想上受到啟發，在全項目范圍內形成一種講精益管理的良好氛圍，進而形成一種項目文化，使之不斷融入員工行為及管理當中，滲透到現場施工的各個環節，最終把浪費和損耗消滅在生產過程的細節控制中。

3.2 班組長的選定

班組長是整個班組的領導者，是班組的靈魂人物，對整個班組的生產指揮、質量、安全、進度、經營控制等都直接負責，所以選定優秀的班組長是班組精益管理的開始，只有優秀班組長才能帶領出優秀班組。項目主要定位與從年輕的大中專畢業生中選取班組長，并對他們不斷進行思想引導、內心啟發、專項培訓學習、現場過程指導，通過短期的時間，他們都已成為項目的中流砥柱，逐步向一個優秀的管理人員靠近。

3.3 利用有效的考核和激勵機制作為支撐和引導

項目制定了每月的績效考核制度，考核細化到管理的各個細節，班組成員收入直接與考核結果掛鉤，同時，開展優秀班組示范崗和班組間的“比、學、趕、幫、超”活動，按季度進行評選，有效激勵了班組向精益管理靠近。

3.4 班組團隊建設

在生產管理過程中，任何事都不是個體的，只有一個充滿活力的團隊，才具有戰斗力。項目通過舉行集體活動、團隊競爭、專題講座學習等一系列舉措培養大家的團隊精神。

4 結語

通過項目在施工部施工管理中推行班組，精益施工管理，項目在人員整體缺乏、資源有限的條件下，提前完成了臨時營地，提前入住，超計劃完成業主規定的一期圍堰合攏節點工期目標，并在周轉損耗性材料的利用、經營成本控制等方面取得了很好的成績。但是，在管理過程中，還存在諸多不足，在接下來的工作中，會繼續創新思維、不斷完善和拓展精益施工管理的方法，持續追求精益班組的施工管理。