百年西爾斯破產傳統百貨何去何從

| 文 · 本刊記者 陳曦

2018年10月15日，西爾斯控股（Sears Holdings）正式向美國破產法院申請破產保護。

西爾斯，這個曾經改變了美國人購物和生活習慣的昔日全球最大百貨零售商，在經歷了1個多世紀的起伏之后，傳奇終于落幕。

百年西爾斯走入絕境

擁有132年歷史的西爾斯，已經苦苦掙扎好幾年了。眾多電商、新零售商的圍追堵截讓西爾斯陷入了債務困境，壓倒駱駝的最后一根稻草就是一筆1.34億美元的債務：還款時間到了，西爾斯無法支付。

西爾斯控股是西爾斯百貨和凱馬特（Kmart）的母公司，這兩家分公司都曾經風光無限，但最后都無奈成為電商時代的失敗者。

在向破產法庭提交文件時，西爾斯發表聲明稱，它將繼續開放盈利的門店，以及西爾斯和凱馬特網站，并計劃將在2018年年底前關閉至少142家門店。當時，約有700家西爾斯旗下的門店在營業，雇傭了6.8萬名員工。而回顧2018年2月的數據，西爾斯在2月份雇傭8.9萬名員工，有1000家門店開放。8個月的時間，西爾斯的門店數量縮水1/3。

西爾斯公司董事長兼最大股東埃迪·蘭伯特（Eddie Lampert）在一次次注資和改變無果后放棄了CEO的職位，目前公司由3位高管管理。

埃迪·蘭伯特掌管西爾斯多年來，一直稱正在扭轉敗局，可結果顯而易見。“雖然我們取得了進展，但還沒有達到我們所希望的結果?！碧m伯特在一份聲明中說。他表示，破產程序將使該公司能夠減少債務和成本，并“成為一個能夠盈利且更具競爭力的零售商”。

冰凍三尺非一日之寒，西爾斯的問題其實可以追溯到多年前。

一方面，在過去的幾十年里，由于電子商務和包括沃爾瑪和家得寶（Home Depot）在內的競爭對手在價格和便利性方面占據了巨大優勢，諸如西爾斯一類的百貨商店不再受到消費者的青睞。

另一方面，西爾斯的許多問題都是其自己造成的。西爾斯的管理層試圖通過關閉門店和削減成本來增強競爭優勢。西爾斯沒有把有限的資金花在關鍵的地方，比如公司削減了廣告支出，但卻未能投資于門店的維護和建設，也沒有花在提升購物舒適度方面，西爾斯和凱馬特門店都沒能及時與現代購物習慣掛鉤。

銷售額的下降讓西爾斯累積了數十億美元的虧損，在不斷借債還債過程中，公司的現金流越來越不流暢。為了生存，西爾斯出售了許多有價值的資產，比如品牌和不動產。2014年，西爾斯出售了服裝郵購品牌Lands’End；2017年，出售工具品牌工匠（Craftsman）。多年來，西爾斯也在尋找家電品牌楷模（Kenmore）的買家，但未促成出售。

1999年，西爾斯被踢出道瓊斯工業平均指數，它的競爭對手家得寶取而代之，這對于曾經75年在其中占據一席之位的西爾斯而言無疑是一次巨大的打擊。

2018年7月，西爾斯關閉了其在芝加哥的最后一家門店，標志著它在主場戰??；8月，又宣布關閉46家門店。申請破產之前，截至2018年9月，西爾斯的市值已跌破1億美元，不到旗下家電品牌楷模的1/4。英國廣播公司（BBC）報道稱，西爾斯已經積累超過50億美元債務。

曾引領消費的零售大佬卻無力追趕新消費趨勢

西爾斯作為美國零售業先驅的歷史可以追溯到132年前，旗下零售品牌有西爾斯百貨、凱馬特、楷模和工匠等，以及Allstate保險，Discover信用卡和Coldwell Banker地產。

西爾斯零售方面的問題早些年就已經出現。自2010年以來，西爾斯就沒有盈利過，已經損失了117億美元，銷售額下降了60%。在過去的13年里，西爾斯關閉了2800多家門店。

隨著破產程序的推進，供應商要求西爾斯為其商店中的商品預付定金（現金），這無疑是雪上加霜，進一步拉大了西爾斯與其他競爭對手的差距。

美國家電制造商惠而浦（Whirlpool）在100多年前就開始與西爾斯合作，不過惠而浦在2017年將其產品從西爾斯百貨和凱馬特撤出，結束了兩家百年老店長達1個多世紀的合作。作為具有全球競爭力的家電零售商，西爾斯在2017年僅為惠而浦貢獻了3%的全球銷售額，確實有些寒酸。

西爾斯曾經是美國最大的零售商和擁有最多員工的企業。在其鼎盛時期，它既是沃爾瑪又是亞馬遜。

1886年，理查德·西爾斯（Richard Sears）在明尼蘇達州北雷德伍德創立了西爾斯，最初是一家手表企業，1887年搬到芝加哥。

鐵路的大規模修建讓美國擁有了發達的郵遞網絡，曾在鐵道工作的理查德·西爾斯看準了郵購這一銷售方式。1896年，西爾斯出版了第一版銷售手表和珠寶的產品目錄“西爾斯目錄（Sears Roebuck）”。西爾斯目錄給當時的美國提供了一個全新的購買方式，人們可以通過看目錄購買到產品。同時，產品是批量生產的現貨，購買者不必等待漫長的加工時間，幾天后就可以拿到商品。對于那些住在農場和小城鎮的人來說，這是一個巨大的轉變和吸引。

以郵購起家的西爾斯當時擁有最早、最全的物流網絡，風光不遜于現在的亞馬遜。

西爾斯百貨從一個方面重塑了美國的消費方式，把消費者從傳統的、由一家一家小店組成的商業街上，吸引到了“萬物具備”的綜合商店里。西爾斯將人們帶入商場，同時也為二戰后的美國郊區建設作出了巨大貢獻?？夏獱栯娖鹘虝S多美國家庭，通過使用電器，干家務既省時又省力。工匠工具的終身保障制度備受追求品質的美國中產階級的喜歡。

從這些方面來看，說西爾斯改變了美國消費方式，也并不過分。20世紀40年代，西爾斯的零售額曾一度達到美國GDP的1%。

然而，輝煌止步于沃爾瑪和網上購物興起之前。

100年前，西爾斯改變了美國的購物習慣，但是100年后，西爾斯卻沒有跟上消費趨勢的轉變。

沃爾瑪、亞馬遜這兩類零售商的崛起擊敗了西爾斯。

沃爾瑪在價格和商品選擇方面完勝西爾斯。與西爾斯的選址意圖差不多，沃爾瑪也選在了郊區。沃爾瑪的戰略定位是便宜且齊全，因此沃爾瑪在供應鏈和成本方面比西爾斯更有優勢。當沃爾瑪的供應鏈成本不足3%的時候，西爾斯的商品儲運費用竟占到總銷售額的8%，孰勝孰敗顯而易見。

在與沃爾瑪的戰斗中節節敗退時，西爾斯又遇到了電商的崛起。西爾斯逆勢而行，在各大零售商紛紛入局電商的時候反其道而行，繼續做大線下，與同樣不景氣的凱馬特合并。西爾斯和凱馬特于2005年合并成為西爾斯控股，當時，兩家企業共有3500家美國商店，如今只剩下不到900家。最初，西爾斯想的是跟凱馬特一起拋售不良資產，節約成本。可惜，這對最差拍檔完全沒有出對牌，把錢省在了不該省的地方，導致旗下門店經常出現各種問題，消費者體驗大打折扣。經營狀況一直堪憂的西爾斯，自然無力招架亞馬遜的攻擊，幾乎不戰而敗。

傳統零售商的未來

時也，勢也。

西爾斯的敗北既因為自身的戰略失誤，也因沒有緊跟時代洪流。而以西爾斯為代表的傳統百貨公司以及線下零售商，包括曾經擊敗西爾斯的沃爾瑪也面臨著同樣的問題。

如今，線下零售商關店甚至倒閉大概都算不得多大的新聞了。而反觀之，在國內，淘寶、京東、小米這些互聯網公司卻都在積極地開辟線下市場。傳統零售商與電商之間，線上與線下，撲朔迷離，戰況膠著。

當前，消費者的選擇太多了，線上購物越來越普及，傳統零售商們強調的，品類齊全、“一站式購物”早已無法吸引消費者。天虹股份副總經理侯毅在《關于老百貨的傳承和升級》線上沙龍中表示，“這幾年我們面臨的挑戰很大，同質化很嚴重，性價比不高，自身賣場、商場環境老化，直接導致客流量下降，加上受到購物中心、電商的影響。根本原因在于，百貨基本功不夠。”

如何全方位滿足消費者的購物體驗是零售商的新課題。

從經營角度出發，企業要生存，就必須開源或者節流。在新零售的時代，線上與線下不再是楚河漢界，界限分明。無論哪種銷售模式，最終都必須讓消費者得到良好的消費體驗才能勝出。

在同類競爭中，購物中心的興起帶給傳統百貨一個新的發展方向。購物中心里除了能夠“買東西”之外，還夾雜著影院、餐廳、電玩、培訓機構等多種娛樂配套設施，讓購物變成了一個愉快且豐富的旅程。網友李李表示，會因為某個商場有某家餐廳而去逛，“雖然不一定買東西，但是看電影、吃飯、購物，這是一條龍娛樂?！彪S著集購物享受、美食品嘗、娛樂體驗于一體的“一站式”體驗購物方式的普及，百貨公司通過自我調整，可以重新贏得消費者的喜愛。

在與網購的拼殺中，傳統零售商的優勢在于它是消費者可以“觸碰”到的。這種實在的購物體驗并沒有過時，依然被眾多消費者青睞。經常在實體店里購買打折服裝的李小姐表示，雖然價格可能比網購貴，但是可以摸到產品，“能試穿，馬上就知道上身效果，可以說買一件是一件。這比在網上買完，試穿不合適再退省時省力?！?/p>

另外，塑造個性也是傳統零售業的突圍秘笈。上品商業副總裁湯英華認為，“在現在的零售環境中不乏經營非常好的百貨。主要在于其定位清晰，找到了適合自己的人群，同時將人群與商品結合得很好，能夠維持人群到店頻次。現在大部分百貨店面臨銷售額同比下降的現狀，很大程度上是因為同質化嚴重。在激烈的競爭中，在新型的零售渠道出現之際，如何守住自己的陣地，找到自己的特色十分重要?！?/p>