華為戰(zhàn)略的客戶關系營銷與管理

互聯(lián)網(wǎng)下半場，B端陡然拉緊了人們的注意力。新的較量開始了！當前無論是在中國，還是在世界范圍內(nèi)，如果我們要研究2B類營銷，在選擇典型案例時，可能您無論如何也繞不過華為。問題是華為你學得會嗎？華夏基石高級合伙人吳越舟挑戰(zhàn)這一命題，將持續(xù)在本刊發(fā)文，從專業(yè)實戰(zhàn)的角度深度解析華為的營銷體系。

華為30年的成長與增長，持續(xù)而穩(wěn)健，營銷體系作為企業(yè)的核心職能體系，在華為的戰(zhàn)略演繹中發(fā)揮著舉足輕重的作用，因此，華為的營銷是真正的戰(zhàn)略營銷。華為“以客戶為中心”的價值理念，發(fā)軔于踏實真誠服務客戶的營銷實戰(zhàn)，致力于構建戰(zhàn)略性客戶關系，核心在于動態(tài)地、理性地選擇目標客戶，有組織有計劃地深耕客戶關系，最終形成了戰(zhàn)略性的客戶關系策略與管理的完整流程和規(guī)范運作，實現(xiàn)了階段性高屋建瓴戰(zhàn)略的神韻，與一系列行之有效的策略組合戰(zhàn)術的高效融合，堪稱2B類關系營銷模式的經(jīng)典，值得借鑒。

2B類營銷模式具有三大復雜性，客戶關系復雜性、產(chǎn)品技術復雜性與經(jīng)營運營的復雜性，是一個機構對另一個機構、一個組織對另一個組織的營銷工程。華為市場拓展的力量之所以如此強悍與持續(xù)，就在于華為的營銷是基于戰(zhàn)略引導的，華為的戰(zhàn)略是基于營銷驅動的，因此，華為營銷充滿著戰(zhàn)略的神韻與構思。華為認為營銷的本質不是單純的、機會式的交易關系，也不是短期的、局部的利益交換關系，而是在戰(zhàn)略引導下對客戶進行“選擇、聚焦、滲透與規(guī)范的科學和藝術”，整個過程可分為以下四步來實現(xiàn)：

第一步：系統(tǒng)算命，理性選擇

當今時代，任何一家企業(yè)靠一己之力，都不可能服務于全行業(yè)所有客戶，當前客戶的數(shù)量與質量，當前客戶的經(jīng)營情況與增長狀況可能決定企業(yè)未來的命運，此時選擇似乎比努力更重要。華為在早期營銷中就非常注重前期的市場調(diào)研，根據(jù)客戶的規(guī)模與增長將其由高到低分為四類，根據(jù)類別配置資源的比例分別是4∶3∶2∶1，階段性的梯度聚焦重要客戶，既考慮具有市場影響力的區(qū)域性大客戶，又兼顧支撐銷售量的中小客戶。

隨著華為的成長，選擇客戶的方式方法更加系統(tǒng)與科學，華為從自身的周期性戰(zhàn)略定位和主航道方向出發(fā)，按時間延續(xù)、綜合價值兩大維度對客戶進行系統(tǒng)性算命。具體包括行業(yè)算命、經(jīng)營分析、運營評估、組織洞察與管理解讀等多個層面，同樣分為四類客戶，根據(jù)類別配置資源的比例卻是7∶3∶0∶0（或是8∶2∶0∶0），前兩類重點客戶，華為稱之為S類戰(zhàn)略客戶和A類伙伴型客戶，A類是金牛型客戶，在持續(xù)性的時間軸上能給公司帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但從長遠看，持續(xù)增長空間有限；S類是具有較大未來發(fā)展空間的高潛質明星型客戶，具有成為行業(yè)性或區(qū)域性領軍企業(yè)的基因與特質，這類客戶與華為具有相互引導或驅動的能力，深度合作則能長期共贏，是華為發(fā)展戰(zhàn)略的支點。

1996年是華為營銷史上的轉折之年，推出了容量可達10萬門的C＆C08B型機。技術上的突破，農(nóng)村包圍城市營銷戰(zhàn)略的成功，拉開了與競爭對手的距離，華為開始考慮未來的通信業(yè)，如果三分天下有其一的話，誰將是華為的未來戰(zhàn)略客戶？為此華為開始從全球范圍內(nèi)梳理有價值的戰(zhàn)略客戶以備選擇，跟蹤研究了世界上100個最有價值的運營商，進行了系統(tǒng)的客戶洞察與分類。

首先，市場調(diào)研求量求質。調(diào)研決定戰(zhàn)略，華為的調(diào)研是全民皆兵，高管引領，一方面廣泛撒網(wǎng)，利用網(wǎng)絡，通過各種渠道搜集各類行業(yè)公開信息，如客戶網(wǎng)站、公司年報、報紙雜志文章；另一方面重點捕魚，強化現(xiàn)場調(diào)研，靠經(jīng)驗形成判斷，兩類信息相互驗證，信息的量（5萬—30萬字）與質（資深人士判斷）都很重要，不可偏廢，華為深信調(diào)研的高投入一定會帶來高產(chǎn)出。

其次，給客戶綜合性算命。行業(yè)算命就是運用行業(yè)分析法與行業(yè)專家的判斷，分析客戶所處行業(yè)的發(fā)展趨勢與增速；競爭算命就是分析現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手，有無出現(xiàn)顛覆性新技術和商業(yè)模式；客戶算命就是評估客戶內(nèi)部優(yōu)劣勢，近5年業(yè)績與競爭能力、愿景與戰(zhàn)略，綜合分析客戶未來的成長前景。

第三，根據(jù)戰(zhàn)略匹配度分類。通過對客戶業(yè)務領域和戰(zhàn)略演進的分析，可以研判該客戶未來的經(jīng)營軌跡、產(chǎn)品和服務系列的路徑，由此判斷與華為階段性發(fā)展的戰(zhàn)略匹配度、合作空間、合作潛力，以及未來雙方的業(yè)務領域是漸趨緊密還是逐漸分離，以此來區(qū)分四類客戶，將資源重點聚焦S類戰(zhàn)略型客戶，適度兼顧A類伙伴型客戶，遠離與放棄另外兩類客戶。

第二步：超級壓強，聚焦痛點

選定戰(zhàn)略客戶后，就要舍得把有限的資源聚焦起來，運用壓強原則及重兵突破的戰(zhàn)法，滿懷激情與真誠，就如作家路遙所說，成就事業(yè)，要有初戀般的熱情和宗教般的虔誠，華為人以此精神，與戰(zhàn)略客戶建立信任關系。

所謂壓強原則是指“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”。簡單說，就是對戰(zhàn)略客戶，要敢于投入，不計成本，通過聚焦資源，把自身總體上的不足轉化為局部的優(yōu)勢，以實現(xiàn)快速突破。任總曾舉當年東北野戰(zhàn)軍攻城的戰(zhàn)法來比喻，在攻克敵方堅固設防的大城市時，把火力和兵力做縱向配置，在一個方向上從縱深持續(xù)打擊敵方，撕開突破口，快速實現(xiàn)重點突破。商場如戰(zhàn)場，在早期營銷中，為攻克黑龍江省的本地網(wǎng)，華為派出200人營銷團隊，采取群狼戰(zhàn)術，密集進攻，而競爭對手愛立信在該省只有三四個員工，孤掌難鳴。1996年在北京舉行的全國交換機產(chǎn)品訂貨會，華為看準時機，派出400人的營銷經(jīng)理與骨干，貼近服務于各省市的電信負責人40多人，由于策劃縝密，部署有序，客戶被華為強大的陣容所震懾，最后華為取得了可觀的訂單。

任總認為，強化客戶關系的關鍵在于找到客戶需求的關鍵點，即痛點。聚焦客戶痛點，才能真正打動客戶，但痛點往往藏于客戶需求體系的最深處，如何才能挖掘出來呢？主要反映在以下兩個方面：

一是客戶最在乎生意的持續(xù)增長，這是客戶最核心的痛點。華為戰(zhàn)略的關系營銷從一開始就創(chuàng)造條件，建立雙方高層定期會晤機制，共同探討雙方未來戰(zhàn)略實現(xiàn)，將商務與技術交流提升至經(jīng)營與管理層面，幫助客戶提升格局，擴展視野，看到自己的未來，進而認同華為的整體經(jīng)營與運營方案，與客戶在戰(zhàn)略上同頻共振，助力客戶經(jīng)營上的升級與跨越。

二是幫助客戶應對困難和危險，這是客戶最深層次的痛點。目前華為在全球170多個國家和地區(qū)設有服務機構，當客戶遇到問題，華為總能以最快的速度、第一時間趕到現(xiàn)場，解決問題。四川汶川地震、日本福島核事故、印度尼西亞的海嘯和地震、中東和非洲的亂局……救災最需要通信保障，華為的員工不顧生命危險，紛紛請纓前往現(xiàn)場搶修基站。在2011年的日本福島核泄漏事故中，華為加派人手前往現(xiàn)場，一天之內(nèi)協(xié)助客戶搶通300多個基站?？蛻舢惓ｓ@訝，備受感動。華為人總是出現(xiàn)在客戶最困難、最需要的時候，奮不顧身，甚至愿意付出生命代價?；茧y見真情，華為與客戶建立起一種心靈深處的強大信任。任正非說：“其實華為的成功很簡單，沒有什么復雜的道理，我們就是要真誠地為客戶服務。你真誠地對客戶，客戶才會心甘情愿地掏錢買你的產(chǎn)品?！边@正是古訓中所說的“精誠所至，金石為開”，也是中華傳統(tǒng)經(jīng)典《中庸》中所說的“至誠如神”，華為真誠為客戶服務的精神可謂“至誠無息”。

第三步：滲透文化，構建生態(tài)

華為戰(zhàn)略客戶關系的建立與深化一般要經(jīng)過三個階段：一是贏得客戶對華為的感性認知，通過展覽會、參觀企業(yè)、初次合作，客戶對華為留下了良好印象，建立了初步關系；二是華為不斷通過創(chuàng)新服務，提升客戶贏利能力，結成利益共同體；三是雙方在戰(zhàn)略層面深度合作，高層定期交流，凝聚共識，同舟共濟，聯(lián)合研發(fā)與制造，優(yōu)勢互補，共創(chuàng)輝煌。

為此，華為在空間維上，對客戶進行全面滲透服務溫情，實施“普遍客戶關系”策略；在時間維上，持續(xù)在戰(zhàn)略客戶身上投放資源，實現(xiàn)持續(xù)高效增長。

任正非指出：“普遍客戶關系是我們差異化的競爭優(yōu)勢。”對戰(zhàn)略客戶，不能只關注其內(nèi)部當權者的關系，要建立普遍客戶關系，打好群眾基礎，對于客戶中的基層人員即使一個運維工程師也要足夠尊重，保持交流與溝通。這也是一票，因為大型組織權力結構在變化，既有集中，又有分散，小人物在關鍵時候往往有大作用。華為的策略是整體性地持續(xù)傳遞文化溫情與真誠服務。滴水穿石，群眾的眼睛是亮的。任總認為只關注客戶中的關鍵權力者，輕視做普通員工的工作，是戰(zhàn)略性、結構性錯誤。

任總說，建立普遍客戶關系是對所有部門的要求，國內(nèi)外每一位客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周要與客戶保持不少于5次的溝通，還要注意提高有效溝通的質量，要建立與客戶普遍溝通的制度，加強考核，通過獎懲機制強化與客戶的溝通。在開拓國際市場時，華為員工對于運營商的普通測試人員、工程師、總監(jiān)、總裁等，都堅持普遍客戶原則，全方位接觸和溝通，既讓客戶感受到尊重，又加強了華為產(chǎn)品、服務、企業(yè)文化的認知。

全方位、持續(xù)地與戰(zhàn)略客戶溝通，才能及時、準確地發(fā)現(xiàn)客戶的痛點，才能基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，以領先的產(chǎn)品和服務為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值，這是維護戰(zhàn)略客戶關系的關鍵，也是華為獲得持續(xù)增長的主要原因。

通信行業(yè)的特殊性是其技術標準、頻率波段多樣，會出現(xiàn)多種產(chǎn)品，后期還需要大量的維修費。從常識來看，這樣產(chǎn)品的類型越多，后期的服務費也越多，客戶需要支付的費用就會越多，就會越有利于供應商。但華為卻不這樣看，華為認為要換位思考，才能滿足客戶的需求，就是要站在客戶的立場上，研究如何降低成本，幫助客戶省錢。從這個角度出發(fā)，華為把多套標準整合到一個機臺的設備中，幫助客戶節(jié)省一半的成本。這樣，客戶賺到了更多的錢，需要拓展更多的業(yè)務或研發(fā)更新的產(chǎn)品，又會尋求與華為的進一步合作，雙方的戰(zhàn)略合作關系得到持續(xù)增值，進入良性循環(huán)。任正非說：“許多技術創(chuàng)新更是從這個過程中而來，華為是第一個把2G、3G、4G打通的公司，靠一套設備就能提供多面融合服務。”“我們正在跨入融合寬帶通信時代！隨著3G、4G網(wǎng)絡建設的逐步完善，隨著高寬帶接入以及ALL-IP融合技術的發(fā)展，最終用戶將獲得無縫的、融合的寬帶業(yè)務體驗。在電信與互聯(lián)網(wǎng)融合的時代，如何延伸運營價值成為我們共同關注的問題?！?/p>

第四步：規(guī)范流程，周期評估

在華為看來，與戰(zhàn)略客戶的關系營銷，既是一門巧妙的藝術，更是一門科學，需要程序規(guī)范，流程標準，具有可復制性。同時華為在不斷壯大，客戶也在不斷變化，雙方的關系也不可能恒定不變，必須適時評估雙方的戰(zhàn)略關系，做出動態(tài)調(diào)整，以適應雙方變化的關系。

華為把客戶關系管理概括為“一五一工程”，即打造一支營銷隊伍，采用五種方式，包括參觀樣板點、展覽會、技術交流、管理和經(jīng)營研究、參觀公司等，建立一個資料庫。華為設立營銷管理委員會，下設的客戶關系管理部專門負責研究、評估并督促客戶關系的建立和改善，率先將關系營銷從利用關系、喝酒、回扣、降價等手段，發(fā)展為幫助運營商發(fā)展業(yè)務，創(chuàng)建與有實力、有價值的戰(zhàn)略客戶和伙伴客戶的新型關系，在實踐的摸索中，逐步系統(tǒng)化、科學化、標準化、規(guī)范化、流程化。

如為了增強戰(zhàn)略客戶對華為的感知，會熱情邀請客戶到華為考察，整個考察過程流程規(guī)范、細心周到。在客戶考察前兩天，華為客戶工程部的工作人員會先與客戶電話溝通考察的安排，并征求客戶的意見，了解需求，必要時調(diào)整接待內(nèi)容。在當天的考察活動中，華為會派出禮賓車提前在車站、機場等處接待，全程陪同，對禮賓車司機從駕駛技術、形象氣質、著裝禮儀等，都進行精心挑選和培訓，其西裝都是量身定制，價格不菲。第一站一般先帶領客戶參觀產(chǎn)品展廳和企業(yè)展廳，廳內(nèi)設有顯示歡迎字樣的電子標示牌，專業(yè)人員講解產(chǎn)品與服務，現(xiàn)場設有互動和體驗，增進客戶對華為的感性認知，并安排全體來訪人員合影。在客戶離開展廳前往別的區(qū)域參觀時，每名來訪人員會收到合影的相框。然后，華為會安排客戶參觀立體物流基地、華為大學、華為百草園等處，每處都有專業(yè)人員給予講解。整個接待密切了與客戶的關系和感情，讓客戶印象深刻。對于國外的客戶，華為不僅讓其近距離感知華為公司，還安排其感知中國，一般設計兩條線路，一條為北京—上?！钲凇愀?；或者為香港—深圳—上海—北京，以此增進客戶對公司乃至所處中國環(huán)境的全方位感性認知。

企業(yè)在發(fā)展過程中，需要持續(xù)選擇戰(zhàn)略客戶。華為以十年為戰(zhàn)略周期來分析和創(chuàng)建客戶關系，以年度為單位進行關系評價和動態(tài)調(diào)整。每年年底時，都要對比分析客戶關系，評估年初的預期與實際結果之間的差距，如有偏離，要分析是什么原因導致，是否能被接受，是否需要調(diào)整，是否有新崛起的，是否有衰落的，客戶的業(yè)務和戰(zhàn)略是否有調(diào)整，客戶是否有新的可選擇的戰(zhàn)略伙伴，與客戶的關系是增強了還是減弱了，客戶的滿意度方面出現(xiàn)什么問題等。通過客戶的反饋確定下一年度改進客戶關系的方向，并將客戶的意見以及提高客戶滿意度列入年度工作規(guī)劃中的十大重點任務中。

對每個戰(zhàn)略客戶，經(jīng)過三到五年的努力，就會形成相對完善的客戶檔案和供應商檔案?？蛻魴n案客觀地記錄客戶的基本情況，展現(xiàn)客戶發(fā)展前景，對華為的價值關系等，是華為把自己當客戶，來反觀對象企業(yè)，以此研判雙方的合作前景。供應商檔案記錄的是客戶的多家供應商的基本情況，是把華為當作客戶的供應商之一，掌握客戶對華為及其他供應商即競爭對手的評價，明確與競爭對手的競爭態(tài)勢?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”，這兩個檔案資料的不斷完善，戰(zhàn)略客戶的不斷創(chuàng)造和調(diào)整，構成了華為戰(zhàn)略客戶關系營銷管理螺旋式上升的完整流程，引領著華為牢牢掌握市場的主動權，不斷攻城略地，開疆拓土。

華為客戶關系營銷的四部曲—選擇、聚焦、滲透與規(guī)范，總體上體現(xiàn)了華為市場拓展的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的有機融合與切換，既給企業(yè)帶來了短期戰(zhàn)術上的流量與利潤，同時又為企業(yè)長期的可持續(xù)增長戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎。