制造沖突，改變賽道

當主要沖突已經被對手解決了，我們該怎么辦？

別擔心！

與其在一條賽道上，和對手爭得你死我活，不如制造沖突，創造需求，改變賽道，重構市場。

一、制造沖突就是創造需求！

沖突理論認為：制造沖突，就是創造需求，營銷就能改變賽道，重構市場。

案例：滋源制造了什么沖突？

隨著大多數企業采用細分定位的營銷方式，細分市場只會越分越小，企業能夠獲得的利潤也越來越少。在洗發水的賽道上，消費者的各種沖突都已經被國際品牌解決了，市場早已經趨向飽和。

從功能細分：去屑的、營養的、柔順的、讓頭發更有韌性的、防脫發的、2合1的甚至3合1的

從成分細分：玫瑰的、精油的、馬油的……

從渠道細分：流通的、美容院線的、電商的、微商的……

從價格細分、從性別細分、從年齡細分……

洗發水的市場還能怎么細分？

企業如果過度運用細分定位思維，就會畫地為牢患上“營銷短視癥”。

2014年，一家化妝品公司請葉茂中沖突戰略做“無硅油”洗發水的策劃，葉茂中這廝認為：從規律上來說，想要在品類已經非常成熟的紅海市場，開辟出一塊全新的領地是非常困難的；“無硅油”也只是一個細分的產品訴求，只能在競爭的飽和賽道上占據小小一條跑道，充其量也只能分流一部分顧客，我們必須制造沖突，改變賽道，重構市場，才能殺出重圍，實現規模化的勝利。

該怎么做呢？

我們把洗發水改為洗頭水，別小看只改了一個字，但我們卻制造了一個沖突：“洗了一輩子頭發，你洗過頭皮嗎？”制造了“頭皮好，頭發才好”的新沖突，成功地把消費者從頭發的關注轉向對頭皮的關注，創造了新的需求，而且可以賣更高的價格。

2014年6月，滋源洗頭水產品上市。2016年底，上市僅30個月的滋源洗頭水，總體銷售額過73億元，成為本土洗護旗艦品牌，高端洗護旗艦品牌，根據歐睿調研官方數據，2017年度按零售額計，滋源所占的國貨洗護市場份額達到31%，已然成為近5年來中國洗護市場最大的一匹黑馬和現象級品牌，甚至被原本占據洗護市場主導地位的眾多國際品牌重點研究和模仿。

制造沖突，需要有“差異化”的眼光，但千萬不要等于差異化，甚至有的時候，我們制造沖突的結果是：未必是新產品，但必須有新意義！

二、制造沖突就是改變賽道

傳統競爭論，特別強調研究對手，要提供差異化的訴求；但沖突理論希望各位看官更關注消費者和企業自身，你能提供給消費者什么更好的價值，才是超越對手最好的方式，就像馬斯克說過：對比思維通常指能帶來細小的迭代，并不能創造出新物種；諾基亞基于競爭對手去定位，也不可能定出一個蘋果，厲害的品牌來源于做更好的自己。競爭對手只是一個參數值。

制造沖突，并非簡單的“差異化”戰略，不是重新構建細分市場，而是在人性的沖突面，激發出更大的欲望和需求，不以犧牲規模為代價。

正如美國著名的史學家、社會評論家Christopher Lasch所說的：“現代廣告追求的是創造需求，而不是滿足需求；它們只會促使人們新增更多焦慮，卻并不會讓你舊的焦慮消失。”制造沖突的目的，并非讓人完全忘記原先的沖突，而是要激發更大的沖突，取代原先沖突的重要性；把過去的主要沖突退化為次要沖突，把過去的核心沖突變為邊緣沖突；

凱文·凱利在《失控》里面寫過這樣一句話—均衡即死亡；制造沖突的目的就是打破均衡的關系，打破消費者的慣性路徑，讓天平發生傾斜，賽道才能重構；不停地制造沖突，就是不停地打破平衡的市場，創造新的市場機會。

案例：喬布斯制造了什么沖突？

2005年，iPod全球大賣，成為蘋果最紅的產品時，喬布斯卻宣布進軍手機市場，制造了手機的新沖突。

喬布斯觀察到一個現象：當你出門只能帶三樣東西的時候—手機、鑰匙、錢包（當然，現在只要帶手機就可以了），其中并沒有 iPod。喬布斯開始思考手機背后的價值鏈—他洞察到：未來，手機的用戶價值可能會覆蓋消費者各種生活場景。甚至，手機的支付功能將取代錢包，手機的識別功能將取代鑰匙；當時的移動手機開始配備攝像頭，數碼相機有了速朽的前兆。

喬布斯推斷，同樣的劇情也可以在iPod上演，當手機中可以內置音樂播放器時，人們還需要iPod嗎？手機的賽道才是更具有想象空間的賽道。

所以，在iPod銷量蒸蒸日上時，喬布斯選擇戰略性放棄，轉身制造手機賽道的新沖突，重新發明了手機—“偉大的產品應該只有一個按鍵。”喬布斯認為“便捷性”才是未來手機的主要沖突，真正的智能手機應該讓孩子一學就會，甚至不用學就能自動掌握。

喬布斯重新發明了手機，制造了和傳統手機之間巨大的沖突，改變了手機競爭的賽道，成為智能手機的頭部品牌，就像喬布斯經常說的：“你的時間有限，不要被教條所限，活在別人的觀念里。”你的時間有限，與其和別人在一條賽道上競爭得你死我活，不如制造沖突，改變賽道，重構市場。

三、制造沖突就是重構市場

在沖突理論看來：走老路到不了新地方，只有人走我不走，制造新沖突，改變賽道，才是企業戰略的重中之重。

消費者需求是有限的，但欲望是無窮的，在無盡的欲望賽道上，制造沖突，就能激發新的“需求”，就能改變賽道，并且讓你的品牌占據賽道的頭部位置，尤其在當下，制造沖突更厲害的是：人工智能和物聯網更徹底地開始重新設計賽道時。

2018年李彥宏提出：“互聯網思維已經過時了，AI思維將取代互聯網思維，人工智能已經不僅僅局限在某個產品、某個行業，而是已經成為滲透社會毛細血管的重要組成部分；尤其是百度的無人駕駛已經從科幻電影中，開始走進了我們的生活。人工智能將制造新沖突，改變出行的賽道規則，更將重構汽車市場。”

亞馬遜開出了越來越多的無人便利店—沒有店員，也沒有收銀員，顧客只需要在手機上下載 Amazon Go 應用軟件，登陸自己的亞馬遜賬號并綁定一張銀行卡，就可以在店里隨便拿東西了—人工智能能最大化地解決時間的沖突， Amazon Go利用人工智能，制造了和傳統便利店的新沖突—“店里人再多，也不用擔心排隊了。”

亞馬遜在未來三年內計劃再開設數千家無人便利店，這將是亞馬遜與沃爾瑪、7-11等線下零售店競爭的一次大升級，也將是便利店重構市場的開始。

互聯網思維曾經對傳統營銷摧枯拉朽般地破壞了所有賽道的規則；如今，人工智能的普及化和成熟化，也將會改變賽道，重構市場。

我們身處一個巨變的時代，就注定了不能安于在常規賽道競爭，在變化之前主動制造沖突，才是擁抱未來最佳的姿態；

未來的競爭是殘酷的，制造沖突才是贏得競賽的關鍵：

制造沖突，就是改變賽道；制造沖突，就是不停地重構市場；

制造沖突才不會像大潤發創始人黃明端說的：“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”

柯達直到破產那天，生產的膠卷質量都是最好的；

諾基亞的手機依舊可以把核桃砸破；

……

不要被沖突淘汰，趕在沖突升級之前，運用沖突理論，才能幫你制造沖突，創造需求，改變賽道，重構市場。