國家大劇院版歌劇《唐豪瑟》制作分析

摘 要：國家大劇院作為國家級表演藝術中心，以劇目制作為核心，率先將項目制用于劇目生產管理，并逐漸形成了“大劇院品牌”。本文首先對國家大劇院劇目項目制運作模式及制作體系進行概述，進而從項目管理角度對歌劇《唐豪瑟》制作過程進行梳理分析，發現其在項目制運作中遇到的問題并進行理論性探索，旨在為相關藝術院團從業者提供一定的借鑒。

關鍵詞：國家大劇院;劇目制作;項目制;歌劇《唐豪瑟》

國家大劇院自2007年底成立至今12 年，以演出經營和劇目生產打造“品牌戰略”。截至2019年7月，國家大劇院制作新劇目共87部，且全部擁有自主版權。在生產方式上，先后走過引進、聯合制作、獨立制作3個階段，創造性地將“項目制”引入劇目制作，探索出了一套大劇院特色的劇目制作體系。

1 國家大劇院劇目制作項目制運作模式

1.1 “項目制”

國家大劇院劇目制作“項目制”即以項目為中心，項目人為主導，實行多項目并行運作，提前兩年確定制作劇目項目并組織實施。項目立項后確立制作組，進而確定各相關部門人員組成項目團隊。制作采取分階段進行，即前期——策劃、籌備階段（自立項開始到制作方案完成），中期——制作、排演階段（從技術方案確定到音樂作業至彩排為止），后期——演出、收尾階段（自正式演出開始到項目資料收集歸檔為止）。

1.2 劇目制作體系與流程

劇目制作作為一項周期長、涉及面廣、不可控因素多的系統工程，任何一個細節都將影響最終的藝術呈現。2009年底，國家大劇院開始籌建劇目制作體系，形成了以劇目制作部為核心的八大板塊制作體系。

1.2.1 八大板塊劇目制作體系

2013年，劇目制作組脫離演出部成為獨立部門，專門負責劇目的統籌策劃和組織實施。劇目組織架構如圖1所示。

八大板塊具體情況如下：

制作板塊：制作組有4個組共16人，每組成員4人。其中制作一組、制作二組、制作三組負責中國原創歌劇、西方經典歌劇的制作，制作四組負責戲劇、戲曲的制作及巡演。整個部門每年承擔約20部劇目的創排、復排和巡演工作。

主創板塊：負責劇目創作、設計等，包括導演、編劇等。

主演板塊：負責劇中主要角色的演員。

小角色板塊：負責劇中非主要角色的演員。

舞美板塊：負責劇目舞美設計及制作。

樂團：負責劇目中的音樂演奏，2010年建團，現有樂手90名，指揮2名。

合唱團：負責劇目合唱部分的演出，2009年建團，現有演員103人。

排演板塊：負責劇目的排演工作，包括舞臺監督、助理舞臺監督、助理導演、鋼琴聲樂指導、鋼琴伴奏等，目前共有11人。

1.2.2 歌劇制作流程與方法

國家大劇院將劇目制作的整個過程劃分為6個階段，具體如圖2所示。

2 國家大劇院版歌劇《唐豪瑟》制作分析

國家大劇院版歌劇《唐豪瑟》從策劃到首演歷時3年，近400人直接參與了項目，是2016年度新制作歌劇中規模最大、涉及人員最多的劇目。歌劇由意大利知名歌劇導演皮耶·阿里帶領的歐洲主創團隊、國家大劇院歌劇總監及首席指揮呂嘉攜手的“瓦格納唱將”創作完成，為中國觀眾呈現了一部高藝術水準的作品。在制作流程上，歌劇《唐豪瑟》在國家大劇院劇目制作項目制運作逐漸成熟的背景下完成，一定程度上反映了當今較先進的制作經驗，可以為其他文藝院團提供一定的借鑒。

2.1 項目概述

2.1.1 演出信息

項目名稱：2016國家大劇院新制作歌劇《唐豪瑟》

演出時間：2016年4月6日～10日（5場）

演出地點：國家大劇院·歌劇院

2.1.2 項目簡介

瓦格納是19世紀德國著名作曲家，他的思想及歌劇創作改革對歐洲音樂的發展產生了巨大的影響。繼《漂泊的荷蘭人》《羅恩格林》在國家大劇院成功演出后，2016年國家大劇院推出歌劇《唐豪瑟》。該劇作為第三部國家大劇院制作的瓦格納作品，實現了對瓦格納“浪漫主義歌劇”的圓滿。

2.1.3 劇目亮點

第一，難得的以旋律性見長的瓦格納歌劇，大量優美的合唱段落;第二，最適合聆聽的瓦格納歌劇作品;第三，瓦格納歌劇中最歐化、最具意大利歌劇風范的作品;第四，豐富的人物角色和強烈的戲劇張力。

2.2 項目團隊構建

2.2.1 成立項目組

歌劇《唐豪瑟》立項后由項目一組負責全程管理，項目人負責整個項目的統籌協調，組內其余3人負責排練、合同財務、行政相關工作。

2.2.2 確定主演主創

國家大劇院在立項時，根據以往合作的藝術家、駐院演員及歌劇顧問的建議在全球范圍內挑選主創、主演人員。演員分成國際組、中國組，在國外優秀的歌劇演員基礎上培養中國歌劇演員，為復排時全部啟用中國演員做準備。

2.2.3 確認劇院各部門負責人

在項目立項后，院部就項目根據部門人員檔期指派舞臺技術部、品牌中心、影視節目制作部等項目負責人。

2.2.4 群體演員

歌劇《唐豪瑟》的群體演員共126人，包括合唱90人（男合唱45人，女合唱45人，全部由大劇院合唱團演員擔任），啞劇演員16人，舞蹈演員20人 （男10人，女10人）。

2.2.5 伴奏樂隊

樂隊分臺前樂隊和幕后樂隊共128人，其中臺前樂隊采用3管編制共77人，幕后樂隊51人。

2.2.6 實習生招募

由于歌劇《唐豪瑟》劇目制作復雜、任務重，劇組在演出前3個月招募了10名實習生，負責日常排練行政工作。盡管實習生的力量微弱，但對推動整個項目發揮了不可估量的作用。

綜上，團隊成立后，建立項目通訊錄便于各團隊成員溝通聯絡，各成員在項目人的統籌協調下按照工作計劃開展任務。

2.3 進度管理

2.3.1 確定關鍵活動

2014年立項策劃，確立主創團隊、演員;2015年9月11日前創作方案闡述;2016年3月20日舞美、服裝、道具制作;2016年1月初報批;2016年3月11日舉行新聞發布會;2016年3月20日前舞美制作完成;2016年3月30日主創演員抵京;2016年4月4日～5日彩排;2016年4月6日～10日演出。

2.3.2 制定詳細的月、周、日計劃

項目組根據全院年度排期、劇目制作部各劇目排期確定各部門人員、排練廳、歌劇院的可利用時間，以此協調主創、演員的排練時間，綜合歷史制作經驗，以劇目復雜程度評估排練周期及舞美制作周期，月計劃、周計劃、日計劃則根據每日排練、制作情況在前一天晚上制定，并向各個部門、主創、主演發布。

2.4 成本管理

根據舞臺藝術生產要素構成，其創作的成本構成大致可為制作創作成本、演出運營成本兩大類。

歌劇《唐豪瑟》總投資約900萬元，在成本構成中占據最大比例的是舞美制作費、演員勞務費、演出團體費、主創設計費4項，分別占總成本的28%、23%、19%、16%。在成本控制上，大劇院從以下幾個方面著手管理：第一，演出費：與主創、主演、經紀公司的良好關系壓縮了勞務費;第二，差旅費用：與航空、酒店、汽車等公司建立贊助合作減少支出;第三，舞美制作：外包制作節省成本。

2.5 藝術質量管理

在舞臺藝術生產過程中，決定藝術質量的因素主要有人、資金、環境等，而“人”是最具決定性的因素。因此，大劇院建立了藝術質量保證機制，從立項開始層層把關。

2.5.1 國際一流主創演員陣容

國家大劇院力邀國際一流主創、主演參與制作演出，從根本上確保作品的精良制作。歌劇《唐豪瑟》的主創如皮耶·阿里，主演恩德克·沃特里希、莫華倫等都是具有豐富歌劇經驗且多次與大劇院合作過的藝術家。

2.5.2 三級責任制明確責任人

藝術質量由主創、主演、兩團負責人等藝術相關人員負責。音樂質量第一負責人是指揮、聲樂指導，第二責任人是音樂經理，第三負責人是兩團經理（樂團、合唱團）。戲劇排練第一負責人是導演，第二負責人是舞臺監督，對演員的表演、角色塑造、舞臺場景的調度呈現負責。舞美設計制作第一負責人是各相關設計師，第二負責人是舞臺技術管理、服裝、化妝監制、道具制作，第三負責人是具體操作人員，對舞美制作的各個環節進行監控、把關。舞臺效果第一負責人是導演組、指揮，第二負責人是執行制作人，保證舞臺按照設計圖發揮展示效果。

2.5.3 大劇院總體把控

設計初期，院長根據中國觀眾審美、我國政策對設計方案進行把關，給出建議。在排練過程中，進行前、中、后期階段審查。

2.5.4 觀眾評價，公開彩排

演出前公開彩排，邀請業內專家、會員等觀看排練，收集意見。

3 劇目制作項目制分析

國家大劇院在管理上有其獨到之處，但也有為難之處。從項目管理角度分析如下：

3.1 劇目制作項目制的弱矩陣組織設計

弱矩陣組織設計是在職能部門的基礎上，根據項目需求，選取相關團隊成員開展項目工作的一種組織架構類型。如3圖所示，每個部門選出負責人（項目人）參與團隊工作，其中一位負責人擔任兼職項目經理，負責人之間是平級關系，項目經理主要工作在于協調各方。

根據前文敘述，大劇院的劇目制作采取項目制，使得制作流程有了專人控制，促進部門之間的協調溝通。然而回顧整個制作過程，首先，項目人并不能統管一切，而是扮演“協調員”的身份，工作停留在執行層面，不能親自決策或采取獎懲措施。其次，項目人只負責制作，對于整個項目的運作不直接負責。例如，歌劇《唐豪瑟》前期宣傳，由于海報、節目冊等宣傳品遲遲未定，導致宣傳推廣滯后，這正是缺乏統一監管的結果。由此可見，在整個劇目制作過程中缺乏一個真正統領各部門，站在制高點把控項目，擁有實權的“項目人”。

3.2 項目的進度管理

項目進度、成本、質量三者相互制衡，在預定時間不變的情況下，如果關鍵鏈上的活動延期，可能需要用成本、質量等換取時間。如此來講，進度控制顯得尤為關鍵。在歌劇制作關鍵路徑上，每一個環節都需要制定明確的時間節點以保證項目的進度及質量。

3.2.1 計劃考慮需全面

該劇樂隊編制較大，幕后樂隊由外邀的北京交響樂團演奏員擔任，原計劃幕后樂隊的排練由于日程的不確定性壓縮為一天。其實，我們應在項目立項后，根據劇目制作流程通盤考慮排練各方，包括指揮（助理指揮）、演員（共用角色的分配）、樂隊、舞蹈等，制定詳細可行的年度、季度、月、周計劃，分析評估可能出現的問題及概率，制定應急預案，并且將工作進行分解，分配到人。

3.2.2 合理分工與全過程控制

歌劇《唐豪瑟》的舞美道具的制作外包，最后出現舞美比例失調，尺寸不符等問題。舞美設計師皮耶·阿里兼任舞美設計和導演，在排練期間，他的工作重點在排練上，分配在舞美制作上的精力并不多，這部分的任務由舞美部門負責人監管。然而，由于該部門負責所有劇目的舞美管理，工作多、任務重，并沒有嚴格監控整個舞美制作的進度及質量。此外，承包方在給定的詳細數據資料下出錯，需承擔更多的責任。為此，我們需要考慮：第一，劇目核心成員中一人兼任兩個職務是否可行？第二，如何避免外包進度、質量的偏差？

3.3 團隊、部門之間的橫向溝通

在制作前期，行政工作是重中之重。歌劇《唐豪瑟》的報批工作從準備到拿到批文，中間因為信息錯誤、材料不全等被退回3次，極大地影響了進度。一定程度上反映了各部門橫向溝通不足。制作過程中如有任何變動，相關負責人應第一時間進行溝通與跟進。各項目組、成員之間應積極交流，分享經驗。

3.4 項目團隊考評待完善

劇目制作部實行基本工資加項目補貼的薪酬制度。這種制度原則上是為了調動項目團隊的積極性，然而在實際的執行過程中，逐漸丟失了它的作用。首要原因在于藝術工作者考核難，缺乏量化的標準和依據，工作效果不能像銷售人員一樣具有直接的數字體現。其次是項目制設計缺陷，票房收入的多少與制作組無直接聯系，從而使項目補貼變成了“計件補貼”，無法發揮效用。

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作者簡介：周國珍（1991—），女，研究方向：舞臺藝術管理，劇院管理，演出制作與策劃。