北美高校圖書館學科館員服務轉型典型案例研究

宋玲玲（中國民航大學圖書館）

1 引言

我國大學圖書館將負責學科服務工作的人員稱為學科館員，北美大學圖書館對負責學科服務的館員有兩種稱謂，一種是學科專家（Subject Specialists/Subject Expert），［1,2］一種是聯絡館員 （Liaisons）。［3,4］學科館員運用其專業知識和研究領域，確保圖書館能夠滿足當前和正在出現的用戶需求，推動教學、科研和學習發展是其核心職能所在，［2-4］但是我國現存學科館員服務隨著時代的發展已經暴露出了一些缺陷：很多高校圖書館的學科館員服務并沒有深入到知識服務層面，仍然主要針對學科信息導航內容進行服務，明顯已經不能滿足學科用戶對于現代信息資源的需求性；學科館員服務內容單一，學科局限性強，不能滿足整個科研項目周期或大范圍的學科服務的需求等。［5-7］因此，學科館員服務正面臨著亟待解決的進一步發展和轉型的問題。

2 國內外學科館員服務轉型研究現狀及其分析

2.1 國外學科館員服務轉型研究現狀分析

國外早期對學科服務的研究以學科館員為主，自20世紀中期內布拉斯加大學圖書館正式建立學科館員制度之后，國外研究型大學圖書館陸續設立學科館員制度。［8-10］隨著計算機網絡技術的發展，學科館員的職責由學科聯絡、專業參考幫助衍進為館藏建設、資源導航，以及服務于重點學科和科研團隊。［11,12］2014年，美國圖書館協會意識到圖書館迫切需要改革升級、需要以新的方式承擔社區責任，加強公眾對圖書館服務、價值和影響的認識，因而組建圖書館學科館員轉型團隊并開展圖書館服務轉型項目。［12］自此，國外逐漸開始進行圖書館學科館員服務轉型。根據初景利教授等人在《圖書館嵌入式學科服務的理論與方法》［13］一書中對國外學科服務發展演變過程的劃分，自20世紀50年代開始，國外學科服務歷經快速發展期、變革發展期、成熟創新期，隨著嵌入式服務實踐的逐漸深入發展，當下學科服務處于轉型發展期。文獻調查發現，國外學科館員服務在轉型發展期歷經反復探索，研究方向逐漸明晰，新型分支不斷涌現，其研究也逐漸多元化。

2.2 國內學科館員服務轉型研究現狀分析

同國外一樣，國內學科服務的研究最初以學科館員研究為主，涉及對學科館員制度、館員職責、服務內容、服務評價等的探討。自1999年，姜愛蓉對清華大學圖書館建立的學科館員制度進行介紹［14］、朱佳鳴對學科館員的職責范圍和職業素質進行了討論并提出了館員隊伍建設的相應策略［15］之后，我國曾掀起過學科館員服務研究的熱潮，但是國內學科館員服務領域文獻近兩年發文量大幅回落，表明伴隨國內嵌入式學科服務的發展走向深入，國內學科館員服務正處于新的研究方向尋找期。《圖書館嵌入式學科服務的理論與方法》［13］一書對國內學科服務演進階段進行了劃分，即國內學科館員服務研究歷經創始期、發展變革期，至今處于創新轉型階段，但是相關轉型及其評價研究鮮少發現。

2.3 國內外學科館員服務轉型研究現狀比較

近年來，國外學科館員服務轉型及其評估研究的年發文量高于國內，但國內學科館員服務研究在借鑒國外先進經驗的基礎上，發展迅速，各個階段的時間跨度明顯小于國外。2013年，國內外對學科館員服務的研究都達到高潮；2014年，國內外學科館員服務研究都呈現緩慢減少趨勢；此后，國外學科館員研究文獻迅速增加，國內相關文獻持續下降，這說明國外學科館員服務研究快速找到了新的轉型方向，關于學科館員服務轉型研究增多并日趨成熟。國內高校圖書館的學科館員服務轉型迫在眉睫，［16-18］怎樣才能讓高校圖書館有效地提供學科館員服務、怎樣順利渡過創新轉型期，是近年來各個高校圖書館值得研究和探討的重要課題。

本文以幾所北美高校圖書館學科館員服務轉型為典型案例，以期能夠為高校圖書館學科館員服務轉型未來可能的路線提供參考。

3 北美高校圖書館學科館員服務轉型誘因和動力

3.1 參考咨詢服務是學科館員工作的重要組成部分

隨著信息技術的不斷發展，人們對創造、使用和分享信息的看法或態度與過去不同。正如所有學科館員所知，發現系統服務具有極大的挑戰性，存在一些缺陷，如：① 系統之間不能很好地協同工作以及用戶使用時可能面對許多獨立搜索界面的商業模式；②系統擁有某些信息的類型、來源、格式和描述的特定權限；③ 相關研究涉及多種語言；④ 存儲和描述分散的物理對象的復雜性等。因此，尋找準確信息的困難使參考、指導和咨詢服務成為學科館員工作的重要組成部分。將學科館員工作轉移到修復發現系統不足的部分是未來的發展趨勢，這并未改變學科館員作為幫助用戶查找和訪問相關信息的中心的角色定位。通過設計和技術支持，學科館員可以通過更加有力的方式幫助改善未來的發現系統，遠遠超出目前在提供學科館員專業知識方面所面臨的一些限制。

3.2 圖書館資料的選擇傳統上是學科館員工作的核心責任

隨著研究人員對信息生態系統問題的深入探究，麻省理工學院圖書館館藏副主任GregEow在2017年5月指出，學術交流的巨大變化以及圖書館將如何發展以接受這些變化為社區和世界服務：“眾所周知，全球的學術交流在幾千年的發展中一直較為混亂。我們經常談論如何將全球學術交流轉變為更加開放的交流方式，我們認為：圖書館不是一群為本地用戶（由外向內的收集）購買付費內容的組織，相反，圖書館將成為一個相互聯系的組織網絡，獲取其所造機構的研究成果，并將這些內容公開分發給全球社區（由內而外傳播）。這就是我們推動學術交流的方式?！保?9］這一呼吁要求圖書館的教學和外聯人員以這種方式支持社區服務，這反映了現在存在的趨勢。事實上，許多專家的聲音都和GregEow一致。［20］這些專家和學者一直在闡明圖書館數字化時代學術交流的轉變所面臨的挑戰，并建議在這個新背景下，大學應重新關注如何使自己的研究和學術成果得到利用。即圖書館資料的選擇和收集可能成為學科館員工作將轉移的最引人注目的領域。

3.3 數字時代高校圖書館學科館員角色的變化

當今數字時代，若想要在一個學習社區中有效地發揮作用，學科館員就必須要掌握一些新的技能。能夠有效地提供學科服務所需的諸如館際互借問題、修改機構知識庫的請求、甚至就編譯復雜數據問題提供建議的相關技能的學科館員結構正在形成。收集及解決用戶的各種問題和需求，不僅僅要求學科館員對用戶社區如何共享信息、如何工作等進行深入的了解，而且學科館員的專業知識和人際交往能力也逐漸成為不可或缺的要素之一，學科背景下的館員圍繞虛擬環境為不同的用戶提供跨學科的機構知識也將成為學科館員服務的要求之一。總之，學科館員的服務已經從為用戶在復雜和支離破碎的信息生態系統中進行導航轉移到幫助用戶在信息生態系統中成為明智的影響者、消費者甚至創造者的關鍵階段。

4 北美高校圖書館學科館員服務轉型典型案例

4.1 圭爾夫大學：矩陣管理轉向功能團隊服務模式［4］

在圭爾夫大學以前的學科館員服務中，圖書館學科館員為特定的教師和學術部門提供圖書館學科服務。隨著時間的推移，圭爾夫的學科館員除了直接向學科館員主管報告工作外，也負責其他職能，如館藏、信息素養等。［4］這樣的工作安排（也稱為“矩陣管理”）使領導決策、優先級設置和資源分配更加混亂。

10年前，圭爾夫大學開始重新構想學科館員工作，使學科館員向職能團隊轉變。具體做法是成立運營管理小組，將各單位重新分配到不同的戰略小組，并啟動了各種常設委員會。通過每次修訂、迭代和重新調整，可以了解更多關于滿足社區學習者和研究人員不斷變化的需求所需的內容。轉向功能團隊是一個適合當時環境的解決方案，但它不僅僅是將學科館員重新安排到團隊中，還涉及建立一個能夠快速響應環境變化的組織。鑒于此，圭爾夫大學重新調查審視了學科館員服務計劃，并提出必須正視對圖書館員專業知識的看法和假設。學科館員為大學提供了什么專業知識？例如取得生物學學位的學科館員對服務生物學系有重要意義嗎？工程專業的學生關心他們的學科館員是否是工程師嗎？最終，得出結論：圖書館館員的職能專業知識比學科專業知識顯得更重要。轉向功能團隊是一個適合環境發展的解決方案?；诖耍?009年夏天，圭爾夫大學圖書館根據館員責任（館藏建設，教學與課程支持，信息發現與獲取，學術交流等）重組團隊，將圖書館員重新分配給特定團隊并相應地調整管理人員。團隊合作是圭爾夫大學圖書館服務工作的基本部分。

4.1.1 圭爾夫大學功能團隊服務模式優勢

（1）團隊協作的學習環境。團隊服務環境促使圖書館學科館員們更容易分享他們的專業知識。隨著時間的推移，這些內部協作的團隊在實踐中加強了他們共同專業的優勢，并為他們的工作啟發新的策略。例如，圭爾夫大學圖書館的信息素養團隊通過課程從分享教學技巧和教學技巧的指導過程中，識別確定出高優先級的課程，并據此制定了一個可協調和可持續的策略來整合整個校園的信息素養建設。組建團隊可以專注于特定的專業領域，從而實現更多創新舉措和縮短項目完成時間。

（2）對新興利益的探索。新的服務模式使圖書館員能夠探索圖書館事業的新領域。例如，新的功能團隊包含一個專門的用戶體驗團隊，意在希望以批判性的眼光看待服務，并從用戶的角度理解圖書館服務。同樣，新的服務架構為進一步發展現有開放獲取策略、發展數字學術服務以及建立可持續的媒體內容生產渠道提供了機會。在這些新出現的領域中，由團隊負責承擔在其職責范圍內的主動責任來完成服務。

（3）簡化的職責范圍。以前的矩陣管理模式導致了單一學科館員需要對不同的管理者負責不同的工作職能。例如，圖書館員匯集專業學科圖書需要對學科館員主管匯報，但決策權則落在館藏負責人身上。新模式為圖書館員和管理人員都增加了透明度，確保圖書館員只向一個責任人匯報，管理人員監督小部分圖書館員。除了使報告合理化之外，這種安排使團隊更容易制定共享目標和執行計劃。

（4）可持續發展的計劃及服務。在以前的學科館員服務模式下，當個別學科館員離職尋求其他機會時，這一職位上基本的服務技能和知識就喪失了，新聘用的學科館員就要從零開始發展他們的服務支持項目。在當前的團隊模型中，分享專業知識是集體的責任，這使得圖書館員可以更容易地分擔他們的工作量或根據需要調整職責，并可以進行可持續發展的項目，滿足用戶對服務水平的期望。

（5）更多的戰略合作伙伴關系。新模式標志著從“個體到個體”到“程序到用戶”活動的轉變。與依靠學科館員通過他們的個人校園網絡推動圖書館服務不同，這些項目是針對特定的用戶群開發和制定的。新模式提供了探索學術學科之外的戰略伙伴關系的機會。例如，圖書館經常與校內其他單位合作，隨著對這些聯盟的重視，圖書館有可能在校園活動中發揮更積極的作用。

4.1.2 圭爾夫大學功能團隊服務模式經驗教訓

（1）團隊合作訓練。當新的功能團隊服務模式被實施時，培訓課程集中在團隊發展階段，其涵蓋了一般理論，但缺乏對當地環境的理解。這種新的工作方式對所有習慣于獨立工作的學科館員來說并不適應。雖然圭爾夫大學圖書館預料到了向團隊工作過渡的挑戰，但并沒有就團隊工作在圖書館意味著什么進行持續或一致的交流和對話。

（2）分散能力拓展。在新模式中，協調外聯工作更具挑戰性。例如，一名教師可能會聯系一位信息素養學科館員了解課程，另一名教師可能會聯系一位負責館藏的學科館員了解新的電子資源。在功能團隊服務新模式中，服務是團隊的責任，外部溝通和教師拓展戰略需要改變，對此職能明確的責任并沒有分配給特定的個人或團隊。

（3）跨部門委員會。為了避免團隊交叉重復服務，圭爾夫大學成立了一系列跨職能委員會，以處理多個團隊（如Web和信息體系結構、評估）重要的問題。這些組織在理論上是有道理的，但在實踐中并不一定有效。這些委員會由每個職能小組的一名代表組成，他們認為這將改善促進關于關鍵問題的內部交流；然而，這些代表沒有作出決定的專門知識或權威性，因此委員會無法有效地解決問題。

（4）內部員工流動性。在圭爾夫大學圖書館重組組織時，考慮了角色的靈活性，圖書館員可以在內部轉移到其他團隊并尋求新的機會。然而，卻沒有創建這種類型的工作人員過渡的有效機制。重新安排學科館員的工作需要比預期花費更多的時間和精力。

（5）對支持人員的影響。由于圭爾夫大學圖書館的組織更新始于對圖書館員工作的審查，因此圭爾夫大學圖書館并不總是考慮新的結構對支持人員的后續影響。例如，當圭爾夫大學圖書館創建信息資源團隊時，沒有充分考慮該更改將如何影響已然存在的編目或采集工作流程。同時，一些單位在此期間保持不變（例如，圖書館信息技術支持），錯過了重新定位這些團隊未來的機會。

隨著校園各方面的服務需求越來越多，面對要求圖書館工作人員或“圖書管理員好像應該做好一切服務”的這種迫切形勢，圭爾夫大學圖書館需要區分出什么可以放棄以及如何重組學科館員工作。

4.2 南佛羅里達大學圖書館不斷發展的服務模式：從圖書館參與服務到研究平臺團隊［21,22］

南佛羅里達大學（the Universityof South Florida，簡稱USF）圖書館很早就開始采用傳統的學科館員服務模式，其擁有一個由至少16名圖書館員和來自信息學院的超過15名研究生助理組成的參考服務部。圖書館根據圖書館員的興趣、學術背景或與系內教師的關系被單獨分配到學科服務部門。在一個基本“持平”的預算、人員水平更替的環境中，這種模式逐漸被證明是不可持續的。

為了應對全行業的挑戰、闡明學術圖書館服務的價值和影響，USF圖書館學術服務部門開始探索該大學對科研和教學服務的需求和期望，此方面的學術領域研究始于2015年，最終得出應該對現有的學科館員計劃進行實質性地重新配置以滿足未來5到7年需求的結論。2016年3月，圖書館參與服務（The Re-Imagining Our Library Engagement Services，簡稱ROLES）［22,23］項目正式啟動并成立團隊，目的是審查現學科館員服務方案的各個方面，并決定是否或如何重新構想該方案，以更有效地支持大學的研究和教學任務。

2016年3月，在對有關學科館員項目的文獻資源進行全面探索并制定閱讀清單的基礎上，領導團隊（學術服務主任、科研服務助理主任、教學服務助理主任、數字學習助理主任）從最初的詳盡清單中，將當下學科館員相關問題范圍縮小到五個重點領域：①其他大學的學科館員制度如何組織，如何運作？②目前南佛羅里達大學圖書館的學科館員制度的優點和缺點是什么？③ 教師和學生的科研和教學需求是什么？④ 目前的機構課程的研究水平怎樣？⑤ 有哪些定量數據對相關主題有用？

在此基礎上成立了五個圖書館員團隊，團隊成員包括圖書館員和圖書館內所有部門的其他專業人員，每個團隊工作目標與重點領域保持一致。① 模式團隊：負責探索目前在其他大學使用的學科館員服務項目類型及其歷史、優勢、挑戰以及建議。② SWOT（Strengths，Weaknesses，Opportunities，and Threats） 學科館員服務分析團隊：負責確定當前學科館員模式的優勢，劣勢，機會和威脅。③ 學術需求團隊：負責調查學術部門的教師，以確定他們在學科館員方面對科研和教學支持的需求。④ 課程團隊：負責檢查學術課程的教學大綱，以確定課程和作業中的研究水平。⑤數據收集和分析團隊：負責評估大學以確定學位課程信息（課程規模、授予的學位數、趨勢等）和教師信息（研究領域、生產力、每個項目的教師數量等）。

2017年，根據ROLES研究的建議和早期服務模式的經驗，在對其他學術圖書館的學科服務模式及其實施狀況進行了大量調查、分析了USF圖書館學科館員服務項目的優缺點之后，USF圖書館結合其他學術圖書館服務模式中的優勢，推出了一項新的服務戰略，將ROLES報告中提出的大膽建議提升到新的水平。全新模式強調學科館員作為USF圖書館駐USF社區的大使，通過與USF圖書館內部和外部的合作來滿足大學教學目標和研究需求，即研究平臺團隊（RPT）模式，［23］這是一系列由學科館員領導的團隊，其任務是與學術部門或學科集群中的教師和研究生建立深厚的關系，以提供有針對性、集中的協作服務，其強調在科研、教學和出版方面的積極參與（而不是支持）。

2018年5月，第一個RPT啟動。由擁有環境研究研究生證書的學科館員領導，并由新聘用的ABD地球科學專家合作輔助，團隊專注于地球科學、英語、歷史教師和部門，圖書館與之合作，建立了新的伙伴關系。此外，還有三個RPT于2018年秋季到位。每個RPT采用組合模式為部門或學科提供圖書館管理方面的專業知識（如館藏管理、研究支持）、功能性專業知識（如數據管理、出版物支持、GIS服務、知識產權）以及從碩士或以上的教育中獲得的學科專業知識。在組建團隊時，南佛羅里達大學圖書館的領導層負責提供足夠的薪資水平，以招聘和雇用擁有碩士以上學位的學科館員。此外，領導RPT的每位學科館員將與一名或多名職能或學科專家互補，以確保服務水平能滿足教師或研究生的期望。每個RPT都將得到整個組織的大力支持，包括多個活動領域，如三維可視化服務、數字化、財政支持、知識產權專業知識等。每個RPT的學科館員負責人還將承擔與目標學科明確相關的館藏（包括相關材料資源預算等）責任，普通和綜合學科的館藏將繼續由館藏部門獲取和管理。另外，根據目標學科的需要，對學科館員館藏的權限可以延伸至南佛羅里達大學圖書館的特藏館藏。RPT成員或將在部門或學科群內教授分課程，并積極參與部門研究，他們將成為部門的成員，甚至在該部門占用空間或擁有共同的責任。

簡而言之，基于教師和研究生在目標學科中表達的需求和期望，RPT館員有效地成為學科館員服務、館藏、特殊館藏、數字化、GIS服務的主管或負責人。隨著RPT覆蓋范圍擴展到機構學術生態系統，權力、預算和問責制都將被分散。部門主管將通過闡明RPT的廣泛目標來履行其領導責任，并為圖書館的核心職能領域和多個RPT使用的共享服務提供直接的傳統監督。在這個新的權力下放的服務過程中，南佛羅里達大學圖書館領導層將負責確保工作的持續溝通和謹慎協調。

4.3 德克薩斯大學圖書館：學科館員角色的迭代演變［24］

德克薩斯大學圖書館（The University of Texas Libraries，簡稱UTL）認識到應發展學科館員責任和相關技能，重點是數字研究和教學法，［23］因此，其已經在過去兩年重新組織了學術參與部門，制定了相關的學科館員工作方法。

2016年8月，UTL建立了一個大型研究部門，主要圍繞藝術和人文，全球研究，科學、技術、工程和數學（STEM）和社會科學四個核心學科。團隊由學科館員領導，部門中還包含一些在德克薩斯大學奧斯汀分校管理印刷和訂閱電子專著、期刊和數據庫的人員及專家，但研究部門的規模太大，四個特定主題團隊的學科館員之間的相互協作和溝通有限。因此，2017年秋季，UTL在教學和學習服務部門基礎上，建立研究支持和數字倡議部門以及學術資源部門，基于個別專業學科的特殊性以及學科間的聯系，在數字學術團隊之外，又創建了三個多學科的“參與團隊”。① 藝術、人文和全球研究參與團隊，隸屬于研究支持和數字倡議部門——涵蓋八個聯絡處，專注于數字人文或數字學術支持，以數據和數字館藏支持為工作內容。② STEM和社會科學參與團隊，在研究支持和數字倡議部門內，涵蓋七個聯絡處，專注于數字方法、處理數據、數字項目。③ 教學與學習參與團隊，在教學與學習服務部，涵蓋6個聯絡處，專注于教學方法、信息素養。

學術資源部門安排了4個具有館藏管理技能的主題學科館員分別負責藝術與人文、全球研究、STEM、社會科學等方面的核心館藏與協調工作。上述三個部門——教學和學習服務、研究支持和數字倡議以及學術資源——由助理主任分別領導，這些部門組成了學術參與司，由學術參與司司長領導。教學服務部有一個5人的團隊，專注于信息素養課程的學習和評估。在研究支持和數字倡議部，數字學術團隊的5名功能專家能夠支持研究項目周期的各個方面，特別是學術交流、研究數據管理、GIS和DH/DS項目工作。如上所述，參與團隊的方法有助于調整親和力領域，并鼓勵跨學科合作。它允許主題學科館員專注于適合他們的興趣和優勢的項目，同時與參與團隊的其他人協調合作，通過分享教學、數字化項目和館藏開發職責來實現平衡。角色和組織關系的這種迭代演變需要持續地討論、評估和調整。

新形勢下高校圖書館學科館員服務的轉型，是在圖書館和全球教育的變化中進行的，改變不會在一夜之間發生。［25-27］因此，高校圖書館不能低估所面臨的巨大變化，應該將自己視為全球學習社區的一部分，并致力于解決信息生態系統的不公平問題，這一直是圖書館價值觀的一部分，［26］隨著研究環境和教學環境的轉變，完成工作的手段也必須改變。［27］有效利用新方法、新技術的能力以及團隊協作是成功的關鍵，沿著這條道路前進將需要更加大膽的新層次的創新、教育、溝通和協作。

5 北美高校圖書館學科館員服務轉型典型案例分析

5.1 學科館員的價值觀

價值觀對于所有重新考慮學科館員工作的機構來說是至關重要的。對于這些機構來說，價值觀是其工作的核心。體現開放、公正、多樣化和包容性的價值觀是大學圖書館學科館員服務轉型的基石，麻省理工學院專家指出，“我們這個世界迫切需要擴展的、包容的教育、研究，以及準確地反映和包含人類狀況的觀點的包容性信息的獲取和出版，因此要下決心重塑信息生態系統”。［20］

5.2 學科館員的職責

隨著校園新活動的不斷涌現，如何確保在不增加學科館員負擔的情況下保持學科館員服務的主動性，保證服務質量？圭爾夫大學圖書館不再采用單一的由部門組織的僅去做單一事情的學科館員模式，換句話說，獨立的圖書館學科館員可以完成小規模的工作，但是學科館員團隊協調就可完成復雜的工作。就USF而言，圖書館學科服務的努力方向要與大學目標任務相一致，更有效地支持大學的科研和教學任務是連接學校和圖書館一條主線。對于德克薩斯大學圖書館而言，認識到需要發展學科館員責任和相關技能，重點是數字研究和教學法，因此，其制定了相關的學科館員工作方法。

5.3 學科館員培訓

首先，確定圖書館的新工作，如數字學術支持、版權教育、數據管理、項目管理等，然后據此提供技能培訓課程。北美高校圖書館通過技能培訓為新學科館員工作內容導航，重視元知識技能而不是工作的基本技能，這一點在圭爾夫大學學科館員團隊合作的工作中得到了最有力的證明。圭爾夫大學圖書館使用由Bruce Tuckman創建的團隊開發模型“forming,storming,norming,andperforming”創建團隊，以實現工作高效性。圭爾夫大學已經認識到，若要以不同的方式工作，就必須養成新的思維習慣，并學會以新的方式學習。

5.4 學科館員工作主旨

分析發現，這些圖書館在進行戰略規劃時，更傾向于與所在機構的主要目標保持一致。許多北美圖書館都會基于其所在機構的策略規劃來重新思考學科館員工作。例如對德克薩斯大學奧斯汀分校來說，與校園目標對齊是他們重組的核心。他們新的總體組織被稱為學術參與部門，由教學和學習服務、研究支持和數字倡議以及學術資源三個分部組成。圭爾夫大學圖書館經常與校內其他單位包括學生事務、教學和學習支持、校園計算、研究生學習和研究辦公室合作，就必然要與學校戰略規劃相一致。USF圖書館學術服務部門為了應對全行業的挑戰，闡明學術圖書館服務的價值和影響，探索學校對科研和教學服務的需求和期望，對現有的學科館員計劃進行重新配置，并成立團隊，啟動ROLES項目，以更有效地支持大學的研究和教學任務。

5.5 學科專業知識的角色

對于這幾所大學而言，學科館員服務中學科專業知識的角色變化應該是他們最主要的差異。對于USF來說，他們的學科服務建立在支持目標學科的“研究平臺團隊”的理念之上，并且結合了他們的三種主流模式：傳統模式、功能性模式和學科團隊模式。團隊由擁有碩士學位的目標學科的學科館員、GIS圖書館員等職能專家和館藏建設支持人員共同組成，學科專業知識仍然是其方法和組織的核心。對于圭爾夫大學圖書館而言，圖書館館員的職能專業知識比學科專業知識更重要，轉向功能團隊是一個適合環境發展的解決方案。對于德克薩斯大學奧斯汀分校來說，其認識到需要發展學科館員責任和相關技能，重點是數字研究和教學法，并且已經重組了學術參與部門，制定了相關的學科館員工作方法，其學科專業知識被功能專業知識所補充。

6 啟示

（1）繼續強化學科服務意識，將學科館員服務轉型提上議程。北美大學圖書館將學科服務融入到具體教學科研等服務中，學科館員轉型重組，團隊協作服務已然在進行當中。我國圖書館可以繼續強化學科服務意識，如在科技查新服務中，積極為查新用戶提供學科查新服務，并就一些內容給予查新技能培訓支持，方便學科用戶日常應用。圖書館網站主頁可添加特定學科服務相關模塊，方便學科用戶及時聯系學科館員，滿足網站需求。在此基礎上，找到支持校園教學科研工作的方法，將學科館員服務轉型提上議程，如，嘗試組建學科館員小組或團隊，協調支持完成較為復雜的科研項目等。

（2）學科館員來源多種多樣，扁平化組織團隊可以嘗試實現。北美大學圖書館學科館員來源多種多樣，普通的服務人員也可作為學科館員提供服務，學科館員服務涉及廣泛需求面廣，僅憑單一學科館員是難以勝任的，群策群力，組建學科館員團隊才是更好的方式。我國大學圖書館可借鑒圭爾夫大學圖書館學科館員的扁平化組織管理，不僅僅由信息咨詢部工作人員承擔學科館員工作，圖書館各部門領導、其他各部門普通圖書館員也可參與其中?？绮块T的學科服務團隊既能促進圖書館領導深入了解并重視學科館員服務，主動支持協調學科館員工作，也便于各部門工作協調，推動學科服務順利開展。

（3）根據自身情況，因地制宜，采取轉型策略。學科服務沒有固定的模式可以照搬全納。無論是圭爾夫大學的“功能團隊”服務模式，USF的“研究平臺團隊”服務模式，還是德克薩斯大學圖書館的“參與團隊”服務模式，都是因地制宜地根據自身情況發展而做出的學科館員服務轉型舉措。我國大學圖書館學科服務也應根據所服務的學科用戶或學科項目的需求和特征，注重用戶體驗，從細節著手，采用適宜的學科服務措施完成學科服務，只有這樣，才能達到高校圖書館和所在大學機構雙贏發展的局面。

（4）內部外部合作，開發挖掘特色服務。圭爾夫大學圖書館功能學科服務團隊經常與校內其他單位合作，包括學生事務、教學和學習支持、校園計算、研究生學習和研究辦公室等。隨著對這些聯盟的重視，圖書館有可能在校園活動中發揮更積極的作用。USF全面的研究平臺團隊服務新模式強調學科館員作為USF圖書館駐USF社區的大使，通過與USF圖書館內部和外部的合作來滿足大學教學目標和研究需求。北美高校圖書館意識到了合作共贏的重要性。我國也可以通過內部和外部的合作來加強自身的技術、人力、資金的方面等的支持，甚至可以合作開發挖掘特色資源服務為學科館員服務探索一個嶄新的領域。