組織演化趨勢下的人力資源管理啟示

孔旭東

(陜西有色金屬控股集團有限責任公司，陜西 西安 710075)

0 引 言

互聯網時代的扁平化組織以其更敏捷的市場反應與更靈活的內部協作對傳統科層制組織提出了挑戰，實踐中中國的華為、海爾、美的等公司已經走在了組織變革與人才激活的前列，為了適應以及激發新時代的人才價值，目前組織的演化，有以下3種趨勢。

1 網絡化

這里的網絡化泛指一切將非核心業務外包，通過內外部資源協同來開展組織運營的方式。在互聯時代，許多創業公司從運營方式來看都是屬于網絡化組織。在創業期，某公司可能就只有一個技術研發團隊，然后產品的外形設計、生產制造、銷售渠道等都是通過與其他企業的合作來實現[1]。

房地產行業的絕大多數企業也都采取網絡化運營的方式來開展業務。某一房產企業可能就只負責樓盤的開發與運維，樓盤的設計施工、廣告代理、銷售代理等活動是通過與其他企業的合作來實現。

組織網絡化發展給予人力資源管理的啟示是：過去人力資源管理的重點被放在在如何培養內部人才的能力、發揮內部人才的價值，而在互聯網技術蓬勃發展的今天，如何從依賴內部的“獨智”到盤活外部的“眾智”，通過網絡化的連接，搜尋到更多能為企業創造價值的人才，往往能為企業的經營起到事半功倍的效果。

2 內部市場化

從實踐中來看，企業對內部市場化的探索，有如下幾種模式：

2.1 內部競爭性小組

市場機制中有一條重要的概念就是優勝劣汰。優勝劣汰是競爭的結果，雖然競爭中存在著資源的浪費，但確保了留存下來的企業能夠推動市場朝著健康的方向發展。

企業在內部有意識的將資源分化到不同的小組，讓小組之間形成競爭的關系，目的就是在將最終產品交付給市場前，先從內部進行篩選和擇優。雖然從短期來看，一部分投入的資源沒有獲得任何資本上的回報，但這種內部市場化運作機制卻保證了企業能夠擁有長期的市場競爭力[2]。

2.2 職能拆分、效率核算

與IT公司短價值鏈不同的是，傳統的制造企業承擔從采購、研發、到生產銷售等一系列環節的價值鏈開發。因此，以可交付產品為出發點的競爭機制就難以設計和實施。所以在京瓷，內部市場化走的是以職能拆分、效率核算為基礎的阿米巴模式，以此來在公司內部模擬市場化的交易結構。

在京瓷的阿米巴組織中，原本價值鏈鏈上的職能部門被拆分成了一個個微小的阿米巴單元。上游的阿米巴向下游的阿米巴交付半成品，下游的阿米巴向上游的阿米巴支付對價，這樣疊加傳導下來，最終的支付來自于用戶[3]。

對某個阿米巴經營單元來講，用從下游阿米巴獲得的對價減去向上游阿米巴支付的對價以及其他費用，這個差值就是該阿米巴單位創造的價值增量。用這個價值增量除以全員的勞動時間，就能獲得單位時間的價值貢獻，這便是該阿米巴單元的經營效率。在京瓷，各個阿米巴單元之間的單位價值貢獻是公示的，因此誰的效率高，誰的效率低，一目了然。而正是這種及時反饋的激勵機制，推動著各個阿米巴單元比拼趕超，去創造更大的單位時間價值。

2.3 職能并聯、用戶付薪

能在市場的競爭中存活下來的產品，一定擁有用戶的支付動機和意愿，因為用戶的支付為企業帶來營收。而“用戶付薪”是激勵市場參與者創造用戶價值的動因，所以，企業要塑造員工的經營意識，不只是要讓員工養成以成本和效率為出發點的思維模式，更要讓他們直接參與到為用戶創造價值并獲得報酬的活動中去。

因此要激活員工的經營熱情，企業可以通過并聯所有的職能部門，讓大家一起面對用戶，如果用戶付薪，那么大家都獲得收益，如果用戶不付薪，那么大家共同承擔責任。

在華為的項目制里，產品的設計、生產、銷售等環節就可以通過事前協定的比例分得用戶支付的報酬。利用這種職能并聯、用戶付薪的模式，華為讓各環節直接面對用戶需求，通過事前協同，群策群力來提供解決方案，在創造用戶價值的同時，獲得報酬。

以上便是內部市場化常見的3種模式，其中“內部競爭性小組”和“職能并聯、用戶付薪”的模式是向企業內部引入市場運行機制，而以“職能拆分、效率核算”為核心的阿米巴模式則是向企業內部引入市場交易結構。

在組織向內部引入市場化運行機制的時候，人力資源的管理方式也相應的需要發生變化，尤其是在人才培養的領域，過去強調通過員工能力的提升以適應崗位要求，如今在能力的基礎上，更加注重員工的經營意識，更加看重員工的市場化思維。

3 生態化

當組織開始通過平臺協同內外部資源面向用戶需求提供解決方案，當組織通過平臺為不同資源的協作提供支撐環境，那么該組織便是走向了生態化。

在海爾邁向生態組織的轉型過程中，企業平臺化是基礎。海爾通過平臺的搭建，一方面讓平臺下的團隊(在海爾稱作“小微”)直接對接有價值的用戶需求(在海爾稱作“單”)，另一方面也讓團隊通過平臺直接與模塊化的供應商銜接，完成價值鏈的整合與產品的交付。通過平臺的搭建，海爾的小微可以將主要的精力放在用戶需求的捕捉，方案設計等創造高用戶價值的環節[4]。而產品的技術實現，生產制造與物流等環節則可以通過平臺與內外部資源協同創造。

為了往平臺吸引具有創業精神的團隊，海爾創立了“創吧”；為了引入全球范圍內的技術研發資源，海爾創立了開放創新平臺“HOPE”；為了對接模塊化供應商資源，海爾創立了“海源達”。而在看到用戶個性化定制將成為未來的趨勢后，海爾又創立了“眾創會”，來實現用戶參與設計、用戶參與制造。此外，海爾還擁有自己的即時營銷平臺，智能制造平臺，智能物流平臺以及智能服務平臺。海爾將這些資源匯總在一起，為海爾的小微面向用戶需求、提供解決方案、創造用戶價值提供了全面支撐。

在海爾生態化組織的演進過程中，一個重要的人力資源管理理念就是將員工從過去的“在冊”變為“在線”，通過對員工的數字化管理，從而更有效的做好人力資源適配工作，把合適的人放在合適的崗位上，激活人才潛能、發揮人才價值。

綜上所述，在組織網絡化、內部市場化以及生態化的演化趨勢下，人力資源管理也有著從過去的依賴內智到盤活外智、從培養員工工作能力到培養員工經營意識，以及從過去的“在冊”到如今的“在線”等趨勢。