基于三級管控模式下的電力科研企業綜合計劃管理提升

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(國網四川省電力公司電力科學研究院，四川 成都 610041)

0 引 言

電網企業的綜合計劃管理涵蓋的內容較多，一般包括4個大類：1)發展投入類指標，主要涉及資金投入的項目，如電網基建、城市配網、生產技改、固定資產零星購置、生產大修、電網信息化投入、營銷投入、研究開發、教育培訓、管理咨詢等；2)營業業績類指標，主要涉及購電量、售電量、營業收入、可控費用、總利潤、線損率等；3)供電服務類指標，主要涉及城市綜合供電電壓合格率及其供電可靠性、農網供電可靠率、農網綜合供電電壓合格率等；4)資產質量類指標，主要涉及總資產、資產負債率、電費回收等[1]。

電力科研企業的綜合計劃管理與供電公司存在較大差異：1)發展投入類指標方面，供電公司以電網基建、城市配網等電網投資為主，電力科研企業以研究開發等成本類投資為主；2)供電公司項目管理側重于施工安全、質量、進度等，電力科研企業的生產技改、生產大修主要用于科研實驗室建設和改造，科研項目實施管控也與基建項目存在較大差異；3)電力科研企業一般不涉及營業業績、供電服務、資產質量等指標。下面將結合電力科研企業綜合計劃的特點，重點探討如何通過“三級管控”模式，強化發展投入類指標的管理，從而實現綜合計劃管理提升。

1 綜合計劃管理存在的問題

電力科研企業的生產技改、生產大修項目主要用于科研實驗室建設和改造，所涉及的設備改造過程復雜，實施進度控制難度大，配套設備、部件的供應周期長，其項目過程管控操作困難，投資資金完成偏差不易控制。同時，研究開發在綜合計劃總體資金中占比較大，項目實施過程與基建類項目完全不同，工程類項目管理模式對其不適用，其項目的完成進度管控、資金使用進度管理直接制約綜合計劃整體完成。基于上述原因，電力科研企業急需一套適應其項目實施特點的管理方式，推動項目實施過程管理，促進綜合計劃管理提升。

2 綜合計劃管理提升的目標

以確保上級綜合計劃指標為導向，以綜合計劃月分析、季考評為抓手，以綜合計劃全過程管控、指標剛性執行為核心，通過綜合計劃三級管控，突出計劃統領作用，開展“資金進度+實施質量”的雙重管控，明確項目管理重點，落實項目實施要求，推進實施進度，加強計劃指標和項目執行全過程監測、分析和考評，著力提升綜合計劃支出入賬月季度平衡水平和年度完成水平，進一步實現綜合計劃有序、協調和平穩執行，提升綜合計劃管理精益化水平。

3 基于“三級”管控模式的提升措施

3.1 “三級管控”的含義

“一級管控”即公司層面的綜合計劃管控，由綜合計劃歸口管理部門負責下達綜合計劃階段目標要求，明確計劃執行管控里程碑，開展綜合計劃的執行過程管控，對項目管理部門實施監督和考核。

“二級管控”即項目管理部門層面的管控，在綜合計劃階段目標要求基礎上，由項目管理部門負責確定專項資金項目的完成目標和進度管控計劃，開展專項資金項目的執行過程管控，對項目承擔部門實施監督和考核。

“三級管控”即項目實施層面的管控，是項目承擔部門按照項目管理部門確定的完成目標和進度管控計劃，開展項目具體實施，并在部門內部形成過程管理機制，保證項目順利完成，對項目負責人、資金負責人、具體實施人員等實施監督和考核。

3.2 明確責任分工

1)綜合計劃的歸口管理部門，負責開展“一級管控”，履行以下職責：負責統籌綜合計劃的項目儲備；負責制定下一年度綜合計劃編制要求，匯總下一年度專項計劃建議及計劃調整建議，編制下一年度綜合計劃編制建議[2]；負責綜合計劃的分解下達，同時下達里程碑計劃并明確階段性目標和要求；負責實施綜合計劃全過程管控，對里程碑計劃和階段性目標的完成情況，進行分析、檢查、監督和通報；負責組織、督促專項資金項目的管理；負責對項目管理層面的管控，進行檢查、督促、通報、考核；負責對綜合計劃考核指標的完成情況進行考核，確保指標完成。

2)專業資金項目的管理部門，負責開展“二級管控”，履行以下職責：負責專業資金項目的全過程管控，包括電網基建、城市配網、生產技改、固定資產零星購置、生產大修、電網信息化投入、營銷投入、研究開發、教育培訓、管理咨詢等專業資金項目[3]；負責組織專項資金項目的論證與儲備；負責編制下一年度指標計劃、專項資金項目計劃建議及調整建議；負責配合計劃歸口部門完成綜合計劃的分解與下達；負責剛性執行綜合計劃下達的里程碑計劃和階段性目標、要求，組織、督促承擔部門開展項目實施，確保綜合計劃下達考核指標的完成；負責制定符合項目管理特點要求、超前于里程碑時間節點的項目進度管控方案，開展項目全過程管控；負責專項資金項目執行情況的分析，編制相關分析材料。負責對項目承擔部門，進行檢查、督促，提出通報、考核意見。

3)專業資金項目的實施部門，負責“三級管控”，履行以下職責：負責提出專項資金項目儲備需求，完成項目儲備工作，配合儲備項目審查、入儲備庫等工作；負責專項項目的實施管控，配合制定項目進度管控方案，確定項目負責人、資金負責人、具體實施人員等；負責制定內部項目實施管控機制，剛性執行進度管控計劃，按時完成實施工作，確保項目順利完成；負責配合項目管理部門，開展專項資金項目完成情況的分析；負責根據部門承擔項目的完成情況，對項目負責人、資金負責人、具體實施人員等，進行內部檢查、督促、考核。

3.3 明確管控目標

1)投資計劃完成偏差率

目標值及考評周期：目標值0%，月通報、季度及年度考評。指標執行要求：負責二級管控的資金項目管理部門，一是加強對分管綜合計劃項目的過程管控，通過采購申請提報、合同簽訂及履約等關鍵環節，保證項目實際實施進度與形象進度匹配；二是建立與上級部門月季度指標跟蹤上報機制，在每月25日前與上級對口專業部門就該項指標進行跟蹤協調，掌握其要求，確保上級部門對綜合計劃累計形象進度完成值不低于要求的目標值。對未能完成的項目，應于上級部門通報后的當月及時完成情況梳理并提出整改措施及考評意見。

2)投資計劃、投資項目調整幅度

目標值及考評周期：目標值不大于3%，年度考評。指標執行要求：負責三級管控的項目實施部門應切實履行項目實施管理主體責任，確保承擔的項目按預算執行，不得調整。對于確需調整的，應在8月前向對口的項目管理部門報告并履行公司“三重一大”決策程序后，由計劃歸口部門統一行文報送上級管理部門。對出現調整的項目，相關項目管理部門應及時完成情況梳理并提出整改措施及考評意見。

3)項目的過程管控情況

目標值及考評周期：物資及非物資采購申請ERP提報及時率目標值100%，月通報、季度及年度考評。指標執行要求：負責二級管控的資金項目管理部門應按照上級下達的綜合計劃里程碑節點和公司年度物資采購批次計劃安排要求，督促項目承擔部門，及時在ERP系統提報物資及非物資采購申請，確保分管的綜合計劃月季度物資及非物資采購申請ERP提報及時率為100%。對未能完成的項目，應于上級部門通報后的當月及時完成情況梳理并提出整改措施及考評意見。

4)項目支出入賬率

目標值及考評周期：目標值不低于75%，月通報、年度考評。指標執行要求：負責二級管控的資金項目管理部門應按照省公司下達的投資計劃月季度目標、院綜合計劃里程碑節點和財務支出入賬管理等要求，加強項目過程監控，確保項目月季度累計支出入賬目標的完成。對未能完成的項目，應于發展安監部(綜合計劃一級管控)組織通報后的當月及時完成情況梳理并提出整改措施及考評意見。

3.4 項目里程碑精益編制與執行過程推演

綜合計劃項目里程碑關鍵節點主要包括項目物資招標采購(含物資合同簽訂及入賬)、非物資招標采購(含非物資合同簽訂及入賬)、項目實施(含項目開工、竣工、驗收、結算、審計、關閉及歸檔等)、各季度支出入賬資金計劃等，同時按項目類別和特點，對關鍵節點進行了差異化設置。編制及推演原則如下：

1)項目物資及非物資招標采購節點

采購內容及批次節點：應符合項目可研批復(項目建議書)、項目管理規定、院年度物資采購批次計劃安排等。采購批次計劃按照“趕早不趕晚”原則，選擇不晚于國網四川省電力公司下達里程碑節點的最近批次，力爭提前，不得延后。合同簽訂節點：納入公開招標的，一般為ERP采購申請截止時間后的3個月。納入省公司授權非招標采購的，一般為ERP采購申請截止時間后的1個月。合同履約節點：物資合同按照到貨驗收合格后一次性入賬并按合同約定支付。

非物資合同按照均衡入賬和工程量匹配原則，根據項目類別差異化制定支出入賬節點和比例(備注：納入公開招標的非物資合同資金階段支付要求及比例應按照項目里程碑要求編制，并在省公司工程服務招標計劃審查時固化在招標文件中)。原則上，除因工程量較小(合同簽訂后3個月左右完工)可驗收合格后一次性入賬的外，均須按對應工程量分階段入賬，以實現資金與項目工程量執行質效雙提升。其中第一階段在相應工程量驗收合格后支出入賬原則上不高于合同總金額的30%。

2)項目實施節點

按照上級綜合計劃管理要求，當年項目當年完工，當年資金，當年入賬，不得跨年。資金項目管理部門根據項目類別和相關管理要求，細化制定項目實施節點，確保項目實施節點合規合理。

3)季度支出入賬資金計劃節點

資金項目管理部門根據采購、合同、財務支付等節點和管理要求，組織編制分管資金項目各季度支出入賬資金計劃，避免出現第4季度集中支付的情況。各季度支出入賬資金計劃累計值原則上應與項目當年資金一致，支出入賬計劃包括無需招標采購的其他費用(如差旅費、會議費、個人培訓費等)。

4)項目執行過程推演

資金項目管理部門根據編制的里程碑關鍵節點并充分考慮合同管理、財務管理(如月度現金提報、增值稅專用發票開具等)、項目管理等要求，組織項目實施部門進行項目執行的精益推演，確保里程碑關鍵節點合理可控。

3.5 執行偏差分析和預警

以綜合計劃月分析、季考評為抓手，計劃歸口部門作為綜合計劃的一級管控，重點開展資金計劃執行偏差的分析和預警。資金項目管理部門按照綜合計劃二級管控要求，重點開展項目里程碑執行偏差的分析和預警。通過“正向跟蹤” 和“逆向溯源”方式，掌握計劃項目的進展狀態，確保計劃執行可控、在控。

1)資金計劃執行偏差分析和預警

計劃歸口部門按照項目類別和項目承擔部門，每月對綜合計劃項目當年資金月度累計ERP財務支出入賬率(不含稅)與當季里程碑目標值進行對比分析和通報排名。每季度對綜合計劃項目當年資金季度累計ERP財務支出入賬率(不含稅)與里程碑目標進行對比分析和通報考評。按照里程碑要求，各類綜合計劃項目季度累計支出入賬完成率在目標值的85%以下(含)，給出Ⅰ級預警，下達書面整改通知書。由公司綜合計劃分管領導約談項目管理部門及項目承擔部門負責人，視情況考核。在目標值的85%～90%(含)，給出Ⅱ級預警，下達書面整改通知書。在目標值的90%～95%(含)，給出Ⅲ級預警，進行通報提醒。在目標值的95%～100%，給出Ⅳ級預警，進行日常督促。詳見表1。

2)項目里程碑執行偏差的分析和預警

資金項目管理部門應按照項目里程碑計劃，每月督促項目實施部門按時完成項目物資及非物資招標采購提報、合同簽訂及履約、竣工驗收、結算審計、歸檔等關鍵項目進度，加強項目實際工程量的過程跟蹤和管控，確保資金安全和項目可控、在控。對于項目進度滯后里程碑超過7日及以上的，給出紅色預警，下達書面整改通知書。由公司綜合計劃分管領導約談項目承擔部門負責人，視情況考核。滯后里程碑達到5日以上，7日以內的，給出橙色預警，下達書面整改通知書。滯后里程碑達到3日以上，5日以內的，給出黃色預警，進行通報提醒。滯后里程碑達到3日以內的，給出藍色預警，進行日常督促。詳見表2。

4 結 語

將綜合計劃中的發展投入指標作為管理提升的重點，結合電力科研企業綜合計劃的特點，創新探討綜合計劃“三級管控”模式，從職責分工、目標確定、實施推演、偏差分析與預警等方面論述“三級管控”的實施方法，達到以下綜合計劃管理提升目標：

1)通過實施“三級管控”模式，進一步理清各級管理職責界面，明確管控目標和重點，逐步形成層級清晰、目標明確、重點突出的綜合計劃管理新格局。

2)通過精益化編制項目管控里程碑，提前推演實施關鍵節點，梳理風險點、制約因素，為細化分解支出入賬率等管控目標，提供依據，提升綜合計劃實施過程管控能力。

表1 資金計劃精益管控預警級別

表2 項目里程碑精益管控預警級別

3)以里程碑節點目標為抓手，以關鍵節點為重點，開展執行偏差分析和預警，提前制定預防和糾偏措施，杜絕Ⅰ級和紅色預警，避免Ⅱ級和橙色預警，有效減少Ⅲ級、Ⅳ級和黃色、藍色預警，最終實現投資計劃完成零偏差，投資計劃、投資項目零調整，支出入賬率目標完成。

通過開展綜合計劃“三級管控”，某電力科研企業2017年度的項目支出完成率指標，同比提高約21.15%，首次位居該網省系統42家單位第1名，較2016年提高2名，提前完成上級下達年度支出入賬目標要求。累計支出入賬率季度平均值達到14.91%，綜合計劃管控指標和資金預算均衡性取得2010年實行綜合計劃管理以來最佳成效。固定資產投資完成率達到94.66%，超過省公司平均值11.2個百分點。