項目管理的價值

熊蕓蕓

（中國恩菲工程技術有限公司，北京 100038）

1 引言

在當今混亂且充滿競爭的全球經濟中，公司都在尋找一種可以保持領先的方法，即從項目管理持續轉向交付業務結果。有科學依據的項目管理從項目組合層次開始，其戰略愿景驅動初始投資，并且建立價值度量。一個完全一致的項目、計劃和項目組合管理策略包括整個組織，規定項目在每個級別的執行，并且旨在沿途的每一步交付價值。

項目管理實際上是項目、計劃和投資組合管理的縮寫。越來越多的公司清楚地看到投資時間、金錢和資源來建立組織項目管理專長的回報：低成本、高效率、高客戶與利益相關者的滿意度，以及強大的競爭優勢。低迷的經濟只會增加項目管理的價值。經濟學家情報報告顯示：全球百分之八十的高管們認為項目管理作為核心競爭力，有助于他們在經濟衰退期間保持競爭力［1］。

盡管高管們看到了脆弱復蘇的曙光，但毫無疑問，整個組織對項目管理的認同感會帶來更好的結果和長期的商業價值。澳大利亞昆士蘭布里斯班金融服務公司項目總監、項目管理專員的阿德里安·麥克奈特說，業務交付是通過成功的項目實現的，從本質上說，這就是項目管理戰略推動組織成功的方式。咨詢巨頭麥肯錫公司的一項調查發現，近60%的高管表示，在公司預測未來的發展趨勢時，建立強大的項目管理規范是公司的三大優先事項之一［2］。

2 項目管理的重要性

跨區域和跨邊界的主要組織一直在穩步加強項目管理，將其作為控制支出和提高項目成果的一種方式。當經濟開始衰退時，采用這種做法就顯得尤為重要。高級管理層人員發現，堅持項目管理方法和戰略可以降低風險、降低成本、提高成功率，以上那些因素都是應對經濟危機的關鍵。

《經濟學人智庫》報告中超過一半的高管表示，自經濟衰退開始以來，項目管理實踐變得更為重要。與2017年相比，受訪者表示：

（1）在項目規劃和盡職調查中投入更多時間（40%）；

（2）進行更頻繁的項目評審以評估風險、里程碑和整體價值（37%）；

（3）投資回報率：通過成本效益和交付分析，提高戰略一致性和可靠性。

報告稱：“許多公司承認，經濟危機凸顯了他們的項目管理缺陷，迫使他們做得更好。”由于容錯空間很小，可依賴的資源也較少，項目管理專長和監督正在幫助組織精簡交付過程，降低成本并規避風險，使它們能夠渡過經濟衰退期，并為未來實施更強有力的項目管理實踐。

來自全球IT巨頭英特爾的總經理羅恩.卡薩比恩說：“良好的項目管理規范使得我們沒有在失敗的項目上花很多錢。”緊縮的預算和更少的資源意味著用于幫助公司前進的創新項目的資金更少［3］。因此，最大限度地利用這些可用資產變得至關重要。“資源是寶貴的，我們必須確保我們在盡可能地以最佳和最有效的方式使用它們，”他說。當項目失敗率降低時，英特爾從IT中獲得最大的利益，這反過來又提高了英特爾保持競爭力的能力。

企業還發現，隨著項目管理策略的成熟，從中獲得的業務價值也會增加。為了增加這種價值并確保跨項目組合的戰略一致性，許多全球組織的高管正在創建正式的項目管理辦公室(PMOs)。在2017年，291名項目專業人士中有84%表示他們的公司有PMO，而在2014年和2010年分別是77%和47%，這表明PMO是在穩步增長的。

3 項目管理與競爭優勢

在整個組織中實施項目管理有助于創建戰略價值鏈，使公司比其競爭者更具優勢，特別是在高風險部門和市場。能夠按時并在預算內交付項目通常決定了公司是否會得到下一個商機或者該公司的新產品是否能進入市場。根據《經濟學人》情報單位的調查顯示，90%的全球高管認為項目管理方法對于他們交付成功項目并保持競爭力的能力至關重要，或者說具有一定的影響［4］。

海德蘭項目管理有限公司項目經理大衛·布森表示：“強大的項目管理規程為業務帶來了非凡的價值，因為當有產品需求時，我們是交付產品的人。”該公司目前正為英國倫敦希思羅機場管理3號航站樓重新開發項目。“我們是該項業務的關鍵部分，我們遵守與組織其他成員相同的規則、嚴格和商業目標。”

保持項目的軌道需要嚴格管理度量和項目目標，并貫穿整個項目團隊進而延伸到供應商、承包商、客戶和利益相關者。布森先生和他的團隊敏銳地意識到他們在終端項目中所生成的商業影響。他說，“如果我們做得不好，乘客可能會選擇飛往另一個機場，或者零售商店的銷售額會出現下降。但當我們成功了，乘客們開心了，公司就成功了。”

DirecTV阿根廷分公司IT PMO主管帕特里西奧·羅梅羅表示，為了保持這種競爭優勢，企業需要將項目管理戰略與戰略業務目標直接結合起來。PMOS可以作為創建和管理策略和結果之間聯系的有力橋梁。例如，DirecTV已經建立了區域項目管理中心，作為卓越項目管理中心，指導各地項目管理中心采用標準化的項目管理工具、實踐和關鍵績效措施。“區域項目管理組織看到了項目管理的價值。”羅梅羅說到，“它們有助于讓整個公司在標準流程下運轉。”

4 項目管理行動

公司名稱:DirecTV，布宜諾斯艾利斯，阿根廷；

行業:衛星電視；

ROI（投資回報率）:提高跟蹤戰略目標實現的能力，降低項目成本，改善客戶服務。

兩年前，當DirecTV的IT團隊推出PMO時，高級管理層并沒有那么重視，但是沒過多久他們就逐漸發現了PMO的優點。“當我們啟動PMO時，我們就像實驗室里一只三眼魚。沒有人知道我們是誰。但六個月后，效果開始顯現。”羅梅羅先生說。“現在我們被認為是公司的卓越中心，其他部門也開始仿效我們的模式。”

PMO基于在區域項目管理中心中形成的標準化實踐平臺來建立的一個正式的項目管理的方法。然后，它實施了由區域項目管理中心定義的關鍵績效指標，以測量與業務目標相關的進展和結果。除了需要測量項目是否滿足進度和預算目標之外，團隊還跟蹤它們是否滿足項目計劃中概述的業務目標。

羅梅羅說，將項目組合中的項目結果與關鍵業務目標聯系起來，將推動項目管理對執行團隊的價值。他說：“當高級管理人員想在競爭前推出新產品時，他們會來到PMO，他們知道我們懂得如何交付它，如何加快進程并測量結果。”

例如，IT團隊最近進行了一個項目，項目的目標是公司的一個關鍵戰略目標：通過構建應用程序使客戶服務代表（CSR）執行的關鍵功能自動化來提高客戶滿意度。首先，團隊花了兩周時間分析接聽者的行為以及他們如何使用系統，然后構建一系列應用程序，自動對賬單問題進行匹配，并向CSR提供一個單擊式儀表板來簡化屏幕切換。當應用程序準備好的時候，他們將它以小組形式輸出，以構建支持并調整過程。

這個項目耗時不到三個月并在預算之內就完成了，但更重要的是，對項目影響的后續審查顯示，新系統使平均客戶呼叫減少了17秒。“有600個CSR服務100萬個客戶，這節省了大量的時間，”羅梅羅先生說。當然，這意味著更低的成本，但是該項目也直接與DirecTV提高客戶滿意度的戰略目標相關。

所有項目數據通過PMO網站共享，這給管理者提供了一個看待項目狀態更全面的視角。這種透明度有助于高級管理團隊進行戰略規劃，并有助于將項目和組織成功聯系起來。羅梅羅先生說，CSR項目只是執行團隊如何通過項目管理規則從項目組合層次從上到下制定戰略目標的一個例子。他說：“PMO與企業的戰略規劃相一致，我們不僅僅是控制成本。我們正在為公司增加價值。”

5 項目管理和可測量結果

沒有什么比實際的數據更能支持項目管理的案例了。英特爾的卡薩比恩先生說：“很難想象如果沒有計劃和項目管理規則，你將如何著手進行一個項目，沒有一貫的方法和明確的時間節點、決定點和衡量你成功的標準，你只能隨波逐流。"

卡薩比恩先生要求在每個項目從探索階段進入規劃階段之前，他的團隊要以可衡量的標準定義其商業價值。這有助于讓項目團隊專注于項目的最終目標，提供衡量投資回報率的指標，并幫助卡薩比安和公司避免投資與業務需求無關的項目。

定義價值還使業務單元與項目目標保持一致，以確保每個受項目及其受結果影響的人都能參與到項目流程中，并投入必要的財政和人力資源。卡薩比安說：“除非所涉及的業務單位參與進來，否則我們不會啟動一個項目。”他指出，跨團隊協作是項目管理戰略可以成功的重要組成部分。“跨團隊協作確保每個人在整個過程中有發言權，而不是一開始就提出要求，以防當他們無法得到他們需要的解決方案時就抱怨。”

例如，去年12月，卡薩比安先生的團隊推出了一個新的業務流程和系統支持項目，通過公司的企業資源規劃系統更好地管理產品的供應和需求。這個項目的結果與一個戰略商業目標聯系在一起，以增加英特爾對客戶訂單請求說“是”的時間百分比。一旦項目開始，他的團隊就能夠跟蹤項目訂單中與基線相比的客戶訂單交付的變化。“我們有在整個業務中跟蹤的指標，我們能夠看到我們滿足客戶需求的能力明顯提高。”他說。這個項目的成功不僅僅在于按時或按預算交付：它提高了英特爾滿足客戶需求的能力。“這是CEO需要進行定期觀察的一個指標。”

項目管理行動：

公司名稱:英特爾；

行業：IT；

ROI：大大縮短了項目的時間，在類似的預算限制下提高了項目的準時交付，加強了客戶關系。

英特爾的IT部門一直遵循著一個項目管理策略，但是它并不會嚴格到需要步步遵循項目計劃。在過去，該部門經常錯過交貨日期，并難以兌現對客戶的承諾。四年前英特爾IT項目的平均持續時間是88周，交付日期被推遲四分之一，甚至更多。

為了改善這些數據，IT部門在過去幾年里在改進項目管理交付方法上投入了大量資金。實施和組建了項目管理辦公室，推出了一系列IT項目管理實踐，促使項目交付得到了極大的改善。

“現在我們關注統一的度量、數據和標準化的過程，以提供更好的結果，”來自美國的公司項目經理馬克.布羅德尼克.錢德勒說。新式流線型項目管理框架為項目可交付性設置標準，包括跟蹤和溝通時間表、設置可測量的交付目標和時間節點、執行階段審查以及質量標準保證。

專業經理和他們的團隊在投資組合層面建立了堅實的標準基礎，能夠靈活地確定哪些過程是需要的，哪些是不需要的，從而完成工作。布羅德尼克說：“他們需要在規定的時間內完成工作，但如何完成工作取決于項目經理和團隊。擁有一個標準化的項目管理框架可以創建一致性，同時允許他們靈活地基于項目生命周期來確定可交付的成果。”當然，擁有合適的人才是有幫助的，尤其是通過招聘項目經理和擁有項目管理專業（PMP）證書的人員。

“我們認為,重要的是我們的項目經理擁有PMP認證,”有人認為。“認證給了他們書本上的智慧，而經驗給了他們實踐的智慧。”PMO還決定盡可能減少項目的范圍，鼓勵項目團隊專注于關鍵的可交付成果，這些成果可以在更短的時間內實現，并在不斷迭代的過程中交付。

布羅德尼克先生說：“今天如果一個項目計劃估計超過六個月，我們就會想辦法縮減范圍或將其分成兩個項目的方法。通過這種方式，客戶可以較早地收到產品和服務，并減少了客戶希望更改或更改商業案例的機會。有些項目一定會需要超過六個月的時間，我們認識到這一點，并把它建立在我們的度量目標結構中。”

對項目實施采取6個月的限制有助于項目團隊在與客戶交談時圍繞范圍展開對話。“它幫助確定了他們現在需要的關鍵東西，并在我們發布第一個版本時為項目提供支持。”當第一個版本被交付時，如果商品的需求或其市場已經發生改變，這就為客戶重新審視他們的業務需求創造了一個自然機會來調整第二個項目計劃。

布羅德尼克先生的團隊還設計了一個評估系統來縮短短期項目的進度。項目團隊需要記錄和比較整個項目生命周期的關鍵決策點的計劃日期和實際日期。在每個項目決策上，項目團隊必須審查它是否按計劃在時間節點交付了項目。最初，全體IT人員檢查了這些階段度量指標，如果項目團隊錯過了這些日期，他們需要解釋為什么。如今，指標問責制由組織內的項目決策者監控。

在項目組合級別建立戰略價值主張之后，項目經理及其團隊知道他們所需滿足的交付業務要求，通過采用新的方法取得了巨大的進步。布羅德尼克說，在過去的兩年里，90%的項目可以在交付日或者僅超過幾天后完成，并且IT部門的預算與過去相同的情況下交付了更多的項目。他說，“著眼于較短的項目，更嚴格的計劃和一致的審查，我們已經大幅度提高了我們的可預測性，這是一個重要的業務目標，可以幫助到我們的客戶。”

英特爾的相關數據

自英特爾組建IT項目管理辦公室以來，該公司穩步增加了項目的交付數量，同時預算保持不變，這得益于更好的項目管理、更短的時間框架和更強大的跟蹤系統。

2014：成功交付402個項目；

2015：成功交付440個項目；

2016：成功交付454個項目。

6 自上而下：高管在項目管理價值構建中的作用

根據2017年5月經濟學人信息部關于工業制造業項目管理的報告，對強有力的項目管理規則給予行政支持和幫助直接與項目結果的好與壞相關。報告顯示項目經理對管理層領導的負責時，他們幾乎是按時完成某項目的兩倍的任務量［5］。與那些項目經理對中層項目贊助者負責的公司相比，他們達到或超過預算的幾率要比前一情況高出50%。對于許多公司來說，擁有PMO有助于在項目和組織戰略之間建立關鍵的一致性。

2016年PMO狀態報告，PMOs：

（1）失敗的項目減少了31%；

（2）已交付的30%屬于預算下的項目；

（3）生產率提高了21%；

（4）已交付的19%早于計劃時間表；

（5）每個項目平均節省了567000美元。

當管理者相信項目管理的價值時，支持他們的PMOs并把項目管理貫穿整個項目，業務收益是明顯的，并且很容易獲得資格認證。帕特里西奧.羅梅羅說，盡管如此，投資還是必須要進行。“你可以這樣認為，PMO需要花費大量的時間、人力和金錢，但是如果你為它騰出空間、哺育它、賦予它權力和責任，你就會看到結果，你將有一個更好的組織和更好地溝通整個公司的項目進展，這是任何業務成功的關鍵。”他說。

項目管理的行動：

公司：新確集團有限公司（Suncorp-Metway Ltd.,）；

行業：金融服務；

投資回報率：通過成本效益和交付分析，提高戰略一致性和可靠性。

新確公司的執行團隊意識到，項目的成功不僅僅是滿足時間目標和預算目標，也和商業價值的傳遞有關。“CEO和執行團隊將項目視為實現組織戰略的核心，每個項目的目標是為了產生商業利益，而項目活動的重點是盡快交付成果。”項目管理專員（PMP）、公司戰略構建計劃（SBBP）項目主管艾德里安·麥克奈特說。

當特里克·斯諾鮑爾在2009年9月被任命為首席執行官時，他的第一個舉措是開發公司戰略構建計劃（SBBP），其中涉及到通過提高一些全組織范圍的項目，以顯著提高績效和盈利能力。

“這些項目的執行應該與組織的戰略與愿景相聯系，我們需要有一個強有力的項目管理規則和能力來達到這些期望。”麥克奈特先生說。該計劃的一個關鍵部分是為公司治理和項目管理的方式創建一種簡潔的方法。他說:“我們的新任CEO對項目管理的重視程度不亞于甚至超過了我們之前的領導層。他讓我擔任公司戰略構建計劃的負責人，我直接向他匯報，因為他希望可以持續參與到這個過程。”

項目管理方法為項目創建了統一的治理、領導力、監控和報告級別，并且消除了許多可能會減慢與項目團隊的速度相關的官僚作風和文書工作。他說：“我們圍繞成本、收益和交付管理建立了一個強有力的治理框架。我們通過項目生命周期密切監控我們的進度和指標，以確保團隊按照預期的結果交付。”

CEO斯諾鮑爾已經授權項目團隊和業務部門為每個項目提供一個典型的商業案例，他們都知道需要對結果負責。麥克奈特說：“每個人都清楚什么是預期，每個項目都將被視為一項商業改善行為。新系統使我們能夠在幾個基準測試中表現良好，并極大地提高了我們的生產力。”

麥克奈特先生提到了最近的一個項目，該項目通過整合幾個步驟，交付一個新的管理系統，旨在通過整合幾個步驟，對家庭和汽車索賠進行轉型改進。使用新的項目管理方法，團隊將項目分解為更小的關鍵可交付成果，在項目的生命周期中分階段進行整合。

麥克奈特說，這加強了項目交付方法的價值，因為他們不需要等待很長時間就能看到結果。它建立了他們對項目和支持項目交付團隊的信心和承諾。對項目成果的評估顯示，通過創建更人性化的流程，大大降低了理賠成本，并使公司能夠更好地利用其服務修復網絡，從而提高了客戶滿意度。項目管理是企業不可或缺的一部分［6］。

7 建立項目管理能力

激發項目管理的潛力不會在一夜之間發生，也不能只局限于項目團隊。組織必須積極地工作以形成成熟的項目管理實踐，并將其集成到組織的所有級別。以下是一些來自實踐中的一些經驗技巧：

定義ROI。卡薩比恩先生說：“每個項目計劃都應該從項目給組織帶來的商業價值的闡釋開始。”該指標可以首先用于決定項目是否應該繼續發展，然后作為指標來確定項目是否為業務帶來了戰略價值。

管理如何檢測。布羅德尼克說，從項目管理方法中獲得最大價值的方法是通過指標來獲得。他表示:“專注于與業務目標相關聯的指標和流程，收集數據并讓每個人都能使用，當人們知道自己在看什么時，他們就會花更多的時間關注它。”

使用指標將項目與戰略保持一致。羅梅羅說，有關項目時間表、風險和進展的所有項目指標和數據都應該以一目了然的方式向高級管理層提供有用的信息。當執行團隊能夠看到項目的進展時，這對戰略規劃非常有幫助。

讓每個人參加。 布森先生說：“項目管理不會在空想中發生，這必須是一個延伸到承包商、供應商和項目客戶的協作工作，我們一起工作的每一個人都必須認同我們用于跟蹤項目的質量、安全和價值標準。”

員工支持。麥克奈特說，除非公司里的每個人都相信項目管理的價值，否則組織將無法實現其項目目標，如果商業團隊的員工不理解項目執行的重要性，項目將永遠面臨挑戰。

8 總結

隨著項目管理實踐從項目組合到單個項目逐漸成熟，組織項目管理和業務價值之間的聯系變得越來越清晰。執行團隊的參與度越高，效果越好。麥克耐特說：“有了合適的資源、明確的交付時間框架和高層領導的支持，強大而嚴謹的項目管理實踐將推動組織向前發展。這就使得你能在市場上保持競爭力。”