基于價值鏈分析的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理研究

曹令潔

（佛山市順德區(qū)碧桂園物業(yè)發(fā)展有限公司，廣東 佛山 528312)

引言

近年來，在政府對房地產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的指導(dǎo)下，房地產(chǎn)業(yè)從“黃金時代”進(jìn)入了“白銀時代”，要提高利潤率，實現(xiàn)成本優(yōu)勢，必須通過控制成本來實現(xiàn)；而且，面對日益激烈的競爭，房地產(chǎn)公司必須將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，才能更好的生存和發(fā)展，而戰(zhàn)略成本管理其中一個有效工具就是價值鏈分析。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須了解自己在行業(yè)中的相對地位，價值鏈分析的最終目的就是為房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)決策服務(wù)，了解本企業(yè)的優(yōu)勢與不足；通過價值鏈分析還可以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理論和方法的改革，幫助企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營過程中盡可能的降低生產(chǎn)成本以及其他成本，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。

一、房地產(chǎn)業(yè)的價值鏈分析基礎(chǔ)

房地產(chǎn)公司的價值鏈?zhǔn)怯善湓谘邪l(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和售后等環(huán)節(jié)中所發(fā)生的全部經(jīng)營活動的集合所構(gòu)成的。房地產(chǎn)公司的價值鏈可分為內(nèi)部、外部價值鏈兩大類別，其中后者又可分為縱向、橫向價值鏈兩小類。

（一）公司內(nèi)部的價值鏈

房地產(chǎn)公司內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)侵腹緝?nèi)部發(fā)生的經(jīng)營活動的集合，具體可分為基本、輔助活動兩類。

（二）縱向價值鏈

房地產(chǎn)企業(yè)的縱向價值鏈?zhǔn)侵阜康禺a(chǎn)公司在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和售后的過程中，從供應(yīng)商采購的各種原料開始加工處理，經(jīng)過一系列環(huán)節(jié)最終形成產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給銷售商，這其中發(fā)生的各種活動。

（三）橫向價值鏈

房地產(chǎn)企業(yè)的橫向價值鏈?zhǔn)怯烧麄€房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)相同產(chǎn)品的各個企業(yè)之間的相互作用的活動的集合所構(gòu)成的。該價值鏈?zhǔn)欠治龈偁帉κ殖杀镜年P(guān)鍵工具，通過對競爭對手進(jìn)行分析，找到與自身的差異，采用取得自身競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題

（一）房地產(chǎn)公司普遍缺乏戰(zhàn)略成本意識

在傳統(tǒng)的成本管理中，企業(yè)僅追求降低其成本，而忽略了本質(zhì)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，從而很容易采取治標(biāo)不治本的措施，并且傳統(tǒng)的成本管理模式對企業(yè)外部環(huán)境分析很少，無法提供公司進(jìn)行戰(zhàn)略決策的所需要的信息，跟不上企業(yè)的戰(zhàn)略管理要求。

（二）缺乏整體性

房地產(chǎn)公司的成本控制，很容易將項目成本與企業(yè)分開，追求部分收益而忽視了企業(yè)整體收益，價值鏈整合功能無法得到充分運用，引起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)競爭力較弱。

（三）大量公司對成本管理沒有給予足夠的重視

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理表面化，內(nèi)容僵化、手段老化，成本信息扭曲，管理工作偏離方向，嚴(yán)重的成本浪費等問題，使得公司的成本管理效率低下。

三、價值鏈視角下的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的策略

（一）采用先進(jìn)的成本控制方法

房地產(chǎn)企業(yè)要積極引進(jìn)戰(zhàn)略成本管理，對于戰(zhàn)略成本管理方法，要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，并結(jié)合企業(yè)所處的競爭環(huán)境，將企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析以及企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈分析等納入到成本控制的范疇中，彰顯企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時，房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)現(xiàn)代信息化技術(shù)的應(yīng)用，結(jié)合自身發(fā)展所需，采用先進(jìn)的成本管控軟件，確保成本控制良好的執(zhí)行效果。

（二）加大成本控制的執(zhí)行力度

在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制過程中，極容易受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，所以企業(yè)要加大成本控制的執(zhí)行力度。尤其要加強(qiáng)成本動因的控制，助力實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。同時，對于業(yè)績指標(biāo)來說，以往的業(yè)績評價指標(biāo)主要面向作業(yè)層，沒有充分結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以在新形勢下，成本管理業(yè)績評價要結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響因素進(jìn)行深入分析，加強(qiáng)不同層次的業(yè)績指標(biāo)的運用。

（三）加強(qiáng)行業(yè)價值活動成本動因的分析

房地產(chǎn)企業(yè)要結(jié)合自身實際，對企業(yè)各個價值項目的成本原因進(jìn)行深入的分析，開展成本動因分析工作。根據(jù)上表可知，其成本動因是企業(yè)戰(zhàn)略成本監(jiān)管活動的關(guān)鍵，主要對關(guān)鍵部分的資金損耗進(jìn)行監(jiān)督與管理，以此來控制企業(yè)的各項成本。所以房地產(chǎn)企業(yè)要明確關(guān)鍵價值項目的成本動因，控制各種價值項目的資金，進(jìn)而確保企業(yè)低成本方案的可行性。

（四）加強(qiáng)合同管理，構(gòu)建目標(biāo)成本

1.房地產(chǎn)企業(yè)要加快構(gòu)建和實施招標(biāo)管理機(jī)制，堅持公開、公平性原則，要通過合理的招標(biāo)方式來獲取最為理想的產(chǎn)品和服務(wù)。對于合同管理，合同文件簽訂之前，由區(qū)域管理公司相關(guān)部門進(jìn)行審核簽字，然后再進(jìn)行簽訂，并及時將簽訂的合同原件進(jìn)行統(tǒng)一存檔。而對于重大的合同，企業(yè)要直接安排會面進(jìn)行簽訂。

2.企業(yè)要制定各個項目總目標(biāo)成本指標(biāo)，并不斷細(xì)化和分解總目標(biāo)成本指標(biāo)，將其具體到各個作業(yè)鏈成本指標(biāo)中去。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本極容易受到諸多因素的限制，比如地域和項目自身性質(zhì)，所以在項目目標(biāo)成本的制定中，項目公司、集團(tuán)企業(yè)等要積極參與其中，體現(xiàn)出目標(biāo)成本的可控性。

結(jié)語

綜上分析，優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)之所以在房地產(chǎn)業(yè)如此成功，是與其貫徹專業(yè)有效的價值鏈管理密不可分的。在房地產(chǎn)企業(yè)的整個價值鏈中，公司與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作，與其形成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，按需采購，創(chuàng)造低成本優(yōu)勢，確保高品質(zhì)產(chǎn)品；在企業(yè)內(nèi)部價值轉(zhuǎn)移中，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運作，使得在終端銷售環(huán)節(jié)把握最大的主動權(quán)，實現(xiàn)產(chǎn)品價值的轉(zhuǎn)移。把公司的發(fā)展戰(zhàn)略與成本控制結(jié)合起來考慮，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，力爭將成本降到最低。促進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，改善內(nèi)部價值活動的管理。了解競爭對手的成本，加強(qiáng)對競爭對手的價值鏈分析。促進(jìn)公司的價值鏈之間的聯(lián)系，構(gòu)建基于價值鏈管理的多維優(yōu)化系統(tǒng)。