EPC總承包管理模式下抽水蓄能電站建設實現安全源頭管控的幾點思考

舒斌臣

近年來，隨著“全球能源互聯網”的逐步推進，“大電網”的建設日益凸顯了迫切性，抽水蓄能電站作為“大電網”建設過程中調峰填谷的重要環節，迎來了開工建設的高峰期。為進一步提升管控效能，拓寬工程建設管理方式，結合國家電網公司“三集五大”管理目標，國網新源控股有限公司以新疆阜康抽水蓄能電站和遼寧清原抽水蓄能電站為試點，在抽水蓄能電站建管領域進行了嘗試。江西豐城“11.24”事故后，國家和工程建管監督領域對EPC總成本管理模式又有了新的認識和討論，如何在EPC總承包模式下做好安全管理已成為重要課題。

人的不安全行為、設備和設施的不安全狀態以及不安全的生產環境是造成安全生產事故的直接原因，但管理失誤是導致安全生產事故發生的本質原因。在管理過程中人既是被管理者，又是掌握管理手段的管理者。作為EPC總承包建管模式的最前沿，EPC總承包項目管理部、設計、采購、施工部和施工作業班組的安全管理理念是做好EPC工程建管模式下安全管理的根本因素。錯誤的認知，導致了錯誤的思維定勢，發展成為錯誤的管理理念，進而成為了為了不安全事故的伏筆。所以安全生產水平的提高在某種程度上來說，EPC總承包項目部的管理理念、工作態度、行為準則等因素是做好EPC工程建設的前提。本文以下幾個方面進行了探討。

一、安全領導的理念機制

本文所說的安全領導，是指EPC總承包項目管理部、設計、采購、施工部和施工作業班組承擔安全管理任務的人員，包含但不限于EPC總承包項目管理部項目經理、安全總監、土建總監、設計項目部人員、各二級項目部項目經理、安全總監、土建總監、施工作業班組班組長、現場安全員等。這部分人的決策方式、安全價值觀、安全責任感和安全文化理念會在管理工作開展過程中體現在上下級溝通、同級別部門協調和決策執行上，因此對工程建設安全管理源頭管控往往起著決定性作用。

在目前的管理形式下，一方面大部分參建各方的安全管理理念還停留在點對點式的安全管理模式，即安全管理部門承擔一切安全監管內容，參建各方安監部門相互溝通，承擔管理職能并解決現場存在的突出問題，其他業務部門履行除安全以外的業務職能，沒有真正落實或者不愿意接受“管業務必須管安全”的理念；有限的人力資源配置和繁重的管理任務造成了EPC總承包項目部（包含二級項目部）安全監督管理部門人員從心理上產生了不平衡感，降低了工作熱情；同時當項目投資、進度與安全發生沖突、安全管理日常工作出現短板或發生不安全事件時，項目安全領導時常還保留著安全生產讓位于工程投資、進度和主要管理責任在安全管理人員的理念，使安全管理人員在日常管理過程中和隱患事故發生后產生了失落感、不平衡感，這些理念在一定程度上也降低了其他部門項目管理人員的安全責任心，為隱患和事故的發生埋下了伏筆。

因此，一方面培養安全領導者“管業務必須管安全”的管理理念，構建覆蓋參建各方、各部門、各崗位的安全責任體系和多方參與、分工明確的矩陣式管理體系，是做好EPC總承包建管模式下安全管理工作的前提。另一方面，補充安全監管部門人員，在決策部署、安措費用投入時給與適當的傾斜，保證安全決策優先和費用投入是做好EPC總承包建管模式下安全管理工作的重要保障。

二、全過程跟蹤管理

EPC總承包建管模式下，總承包項目部集設計、采購、施工于一體，在發揮事情前策劃、過程管控、事后總結和整改提升方面存在著天然的優勢，本部分就做好全過程跟蹤管控，落實PDCA管理模式進行討論。

1.事前控制，策劃引領

EPC總承包建管模式下，總承包項目部集設計、采購、施工于一體，從設計角度來講，EPC總承包項目部應在充分整合項目可研設計成果的基礎上，開展符合性檢查，及時發現并消除可研設計階段的在地質構造、巖石類型、線路規劃、廠區布置等方面存在不合理因素，保證項目設計對現場施工的指導意義。同時在施工圖設計階段，設計人員也應充分與地質勘測人員溝通，掌握現場工程地質一手資料；要深入現場了解現場實際情況，及時發現施工現場存在的危險源和風險點，并從設計角度上提前做好預控，采用提高標準、改變布置等手段保證建筑成果的本質安全。

總承包項目部作為EPC總承包項目管理的主要部門，在材料采購、機組選型及安裝等方面同樣承擔者重要的管理內容。一方面需要總承包項目部采購部門做好源頭控制，保證施工材料和機具的質量，另一方面，項目公司應該充分發揮第三方實驗室的作用，聯合工程建設監理項目部共同嚴把材料關，從建筑材料上保證源頭安全。

建筑施工過程中，策劃是安全管理體系有效運行、各項安全管理活動有序開展的前提。結合策劃項目公司、監理項目部和總承包項目部需根據施工進度計劃，提前理清工程項目實施過程中的管理難點、管控目標、工作思路、重點工作及管理措施等內容，明確各業務部門管理界面、管理責任部門、配合部門、監督責任部門、責任人、監督人、起止時間、重要節點等信息，并按照年度策劃提做好教育培訓、施工隊伍調配、資源配置、工序銜接、風險預控、應急管理等的提前部署，為各項工作的順利開展做好保障。

2.事中控制，過程管控

總承包建管模式下，資源配置和方案審批完成后，總承包項目部各二級施工項目部需督促并監督班組長在施工作業人員進場前做好作業現場規劃，明確原材料擺放區位置、成品儲存區位置、發電機擺放及防護措施、配電箱位置及電纜走線、風水管線防護及使用、照明、排水、安全防護和警示標識擺放等內容，同時利用班前會加強安全教育培訓，使施工作業人員事前了解本次作業存在的風險點、可能帶來的危害種類、預控和防范措施等內容，了解違章作業給個人和家庭帶來的后果，實現施工作業人員由“要我安全”到“我要安全”的觀念轉變。實施過程中，工程建設監理項目部需要在做好日常巡查和專項檢查的基礎上督促EPC總承包項目部按照安全措施計劃層層分解、層層落實。在實施過程中，還可以在不同的工作范圍內進行新的PDCA 循環。

過程管控的核心在于在保證安全的前提下，實現項目管理的質量、進度和成本目標。因此，這個階段的重點控制目標是人的不安全行為和設備的不安全狀態，工程總承包項目部應根據策劃階段制定的安全管理規章制度和風險控制措施，采用工程技術、教育培訓和制度約束，即3E原則（闡述如下）進行管控。

Engineering－－工程技術，即運用工程技術手段消除不安全因素，實現生產工藝、機械設備等生產條件的安全；

Education－－安全教育培訓，利用班前會、事故案例警示教育等手段，使施工作業人員充分了解本次作業存在的風險點、可能帶來的危害種類、預控和防范措施等內容，了解違章作業給給個人和家庭帶來的后果，實現施工作業人員由“要我安全”到“我要安全”的觀念轉變。

Enforcement－－強制執行，借助規章制度、法規等必要的行政、乃至法律的手段約束人們的不安全行為。

通過實施嚴格管理，確保每項制度和措施能夠充分執行，我實現安全管理目標提供保障。

檢查和整改同樣是過程管控階段的重要環節，實際過程中同樣可以沿用“PDCA”的管理模式。

3.事后總結，整改提升

在各項檢查結果的基礎上工程建設單位、工程建設監理項目部和EPC總承包項目部需要協同配合對同類問題做好舉一反三，積極查找問題背后的深層次原因并落實整改，避免同類問題反復發生，形成螺旋上升的管理局面，也是EPC總承包建管模式下做好安全管理工作的重要內容。

三、人員管理和現場管控

高效的管理效率和執行力與人員的心態密不可分，需要從權責劃分、獎懲機制建立、教育培訓、環境優化等方面開展。

權責劃分和獎懲機制方面，需對每一個工作崗位進行分析，明確崗位安全管理內容和職責，合理分配權責，形成自上而下的安全責任制度體系。然后，項目公司、工程建設監理項目部及EPC總承包項目部及其二級項目部領導需最大程度的保證各崗位權責落實，通過獎懲機制的執行，使員工感到被需要和榮譽感，使其積極性能充分被調動。

通過教育培訓，一方面要更新項目管理人員的傳統管理觀念，即安全工作有一個部門或幾個人來負責，業務管理部門不需或者不必會安全管理的理念，通過細化和執行部門和崗位安全職責來形成“管業務必須管安全”、“人人管安全”的管理氛圍，以此解放安全監督部門的工作壓力，使其將更多的精力發揮在安全監督方面，從而保障工程建設的本質安全。另一方面需要結合崗位設置開展有針對性的安全教育培訓，特別是針對施工作業人員和班組長，通過教育使班組長和施工作業人員有針對性的了解作業存在的風險點、可能帶來的危害種類、預控和防范措施等內容，了解違章作業給給個人和家庭帶來的后果，從源頭上扭轉施工作業人員只追求效益不注重安全的理念，實現施工作業人員由“要我安全”到“我要安全”的觀念轉變。

環境優化主要體現在社會環境和自然環境兩個方面，社會環境的優化主要至建立良好的工作氛圍、人際關系和企業文化，使項目管理人員和施工作業人員均可以找到認同感和歸屬感；自然環境的優化主要包括改善作業環境條件，減少粉塵、噪聲、震動、有害氣體的危害，保證作業現場照明、溫度、濕度等。通過環境的改善同步提高項目管理人員和施工作業人員的思想認識和工作習慣，從而實現安全管理的源頭控制。

四、結語

通過安全領導的理念機制的更新、責任體系的監理和運行監督、全過程跟蹤管理、人員正向心態的激發、作業環境的改善可以行從源頭上實現安全管控，充分發揮EPC建管模式參建各方的優勢，形成高效的工作體系，保障工程建設的本質安全。