新零售業(yè)之線下回歸

文／本刊記者李靜宇

無(wú)論是劉強(qiáng)東“第四次零售革命”的概念，抑或是馬云的“線上、線下、物流相融”的理論，其于未來(lái)零售業(yè)的探索從最初起便開始從線上向線下布局。

零售業(yè)一系列線下回歸之舉在2018年里讓模糊不清的理念變得清晰起來(lái)。

從電商的崛起到今天，我們不難發(fā)現(xiàn)，電商似乎有整死實(shí)體店的一萬(wàn)個(gè)理由，但為何又重回線下“找死”呢？

一方面，產(chǎn)品體驗(yàn)等許多服務(wù)并不能完全實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，或是在線下業(yè)務(wù)與線上服務(wù)結(jié)合的過(guò)程中會(huì)誕生截然不同的產(chǎn)品需求。這就使得互聯(lián)網(wǎng)巨頭們不得不放下互聯(lián)網(wǎng)思維，研究線下顛撲不破的生產(chǎn)關(guān)系。

另一方面，事實(shí)上，實(shí)運(yùn)營(yíng)開始網(wǎng)絡(luò)化，虛體驗(yàn)逐步實(shí)體化，線上與線上的界限越來(lái)越模糊。豐富的線下資源，是潛在消費(fèi)增量市場(chǎng)，而線上平臺(tái)的線下化，增強(qiáng)了平臺(tái)的滲透能力，獲得了巨大的增量消費(fèi)群。

一場(chǎng)線下的回歸運(yùn)動(dòng)

在對(duì)未來(lái)零售業(yè)模式的探索中一場(chǎng)來(lái)自于線下的回歸運(yùn)動(dòng)就這樣一幕又一幕地上演著。

盒馬鮮生和京東7FRESH外，線下永輝超級(jí)物種、天虹sp@ce、新華都海物會(huì)、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮、世紀(jì)聯(lián)華·鯨選等都在布局之列。

拋開對(duì)理論的評(píng)價(jià)、對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，直接透視時(shí)下知名的“新零售”項(xiàng)目，其實(shí)，衡量零售模式先進(jìn)與否的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，無(wú)非就是成本、效率和體驗(yàn)。

作為阿里新零售“一號(hào)工程”，盒馬鮮生“出世”時(shí)就因其超市、餐飲店、菜市場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)四不像的形態(tài)，線上線下同時(shí)銷售的服務(wù)模式而備受關(guān)注。這一年盒馬鮮生的盈利像迷霧一樣被各家媒體猜來(lái)猜去。

“盈利”與否是否意味著盒馬鮮生做到了自稱的運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化等技術(shù)和理念，大大提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率？在記者看來(lái)，這才是更值得關(guān)注的。

盒馬鮮生方面沒有公布相關(guān)的量化數(shù)據(jù)，但作為一家零售企業(yè)，盒馬鮮生賣的貨和其他超市有很大區(qū)別，絕大多數(shù)是海鮮和高檔食品，包括帝王蟹、波士頓龍蝦、進(jìn)口零食飲料等。

理論上，阿里既然把盒馬鮮生視作新零售的試驗(yàn)田，就應(yīng)該瞄準(zhǔn)更廣大的民生消費(fèi)，畢竟這樣才有示范意義。但探挖盒馬鮮生目前的門店，明顯阿里缺少這樣的底氣。

理由是這樣的，選擇零售模式作為一個(gè)通道，供應(yīng)鏈?zhǔn)墙^對(duì)的核心。民生商品毛利較低，SKU龐大，品類分散，需要對(duì)供應(yīng)鏈有強(qiáng)大的控制力。與此同時(shí)，一個(gè)高效的線下實(shí)體的供應(yīng)鏈模式也絕非一夕之功，這也是眾多電商發(fā)展線下產(chǎn)品選擇高端商品的重要因素。相比民生產(chǎn)品，高端品類產(chǎn)商品的采購(gòu)、售賣價(jià)格彈性空間大，而品類也少，相對(duì)好管理。

這也正是繼阿里的盒馬鮮生之后，美團(tuán)推出掌魚生鮮，本來(lái)生活推出線下館，幾乎走同一個(gè)路子的原因。

眾多線下產(chǎn)品在短時(shí)間的“網(wǎng)紅效應(yīng)之后”回歸冷靜，但是新技術(shù)的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)在這一年里并未得到驗(yàn)證。

另一場(chǎng)線下運(yùn)動(dòng)莫過(guò)于無(wú)人便利店，而無(wú)人便利店在過(guò)去的一年里面臨的是具大的成本壓力以及新物種“無(wú)人售貨機(jī)”的挑戰(zhàn)。

無(wú)人售貨機(jī)品牌趁著新零售的風(fēng)口，突然殺到了無(wú)人便利店領(lǐng)域。

繽果盒子創(chuàng)始人陳子林曾說(shuō)過(guò)，無(wú)人便利店的價(jià)值在于，通過(guò)各種傳感器，捕捉到客人進(jìn)店后的一舉一動(dòng)，這些信息通過(guò)算法模型，可以得到許多非常有價(jià)值的市場(chǎng)結(jié)論。事實(shí)上，無(wú)人售貨機(jī)在技術(shù)升級(jí)后同樣可以做到這一點(diǎn)。眾所周知，組合式的無(wú)人售貨機(jī)在選址上要比便利店更加靈活，成本自然也更低。對(duì)比兩者的成本，則不禁讓人懷疑無(wú)人便利店的性價(jià)比。

更何況，國(guó)內(nèi)的便利店人工成本所占比例不算高。以7-E leven為例，人工只占其營(yíng)收的1.8%。而當(dāng)下無(wú)人便利店用于識(shí)別貨品和支付RFID標(biāo)簽，卻面臨高成本的問(wèn)題。RFID標(biāo)簽每個(gè)成本約0.5元，這對(duì)于客單價(jià)平均10元的便利店而言是一筆不小的成本。聲稱通過(guò)新技術(shù)、新模式可以降低成本，實(shí)則增加了成本的何止無(wú)人便利店還有盒馬鮮生。

重估線下價(jià)值發(fā)現(xiàn)

由于其定位于中高端消費(fèi)，且配送范圍只有3千米，所以盒馬鮮生在選址上面臨著比一般商超更高的要求。這樣看來(lái)，盒馬鮮生試圖通過(guò)門店與倉(cāng)儲(chǔ)合一的模式降低成本，實(shí)則是走到了事情的反面。

形態(tài)上，盒馬鮮生學(xué)的是倉(cāng)儲(chǔ)式超市“麥德龍”，但后者從來(lái)不在租金高昂的地段開店。

優(yōu)化供應(yīng)鏈，掌控大數(shù)據(jù)，目的是為提高經(jīng)營(yíng)效率。但是如果提升的部分被上漲的成本淹沒，那么創(chuàng)新價(jià)值便會(huì)被大打折扣。這正是新零售試水者們普遍遭遇的問(wèn)題。

所以，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為模式創(chuàng)新降低了某方面成本，就意味著整體成本的降低。在今天看來(lái)，成本這本賬不是一個(gè)簡(jiǎn)單的加減法。

在零售業(yè)發(fā)展歷史上，公認(rèn)的革命有三次：第一次是百貨業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，它升級(jí)了自由市場(chǎng)的買賣方式；第二次是超市的出現(xiàn)，自選式購(gòu)物是一大創(chuàng)新；第三次則是電商的興起，從那以后消費(fèi)者不出門也能買遍全世界。

不難看出，以上三次零售業(yè)革命的劃分，標(biāo)準(zhǔn)都是消費(fèi)體驗(yàn)。所以，考量當(dāng)前的新零售實(shí)踐，體驗(yàn)是一個(gè)極為重要的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)體驗(yàn)是多方面的，但是一些基本需求必要得到滿足。

比如融資1.2億美元的小麥便利店就意識(shí)到，當(dāng)下的無(wú)人便利店并不是一種體驗(yàn)良好的零售業(yè)態(tài)。在試水了一段時(shí)間后，小麥便利店發(fā)現(xiàn)讓消費(fèi)者完全自主購(gòu)物是不現(xiàn)實(shí)的，比如有的人專門買來(lái)某款產(chǎn)品，在沒有店員服務(wù)的情況下，他必須找遍貨架的所有角落；還有的人對(duì)微波爐操作并不熟練，摸索了半天最后只好放棄。

所以，小麥便利店在白天增加了一名工作人員，等于又回到了傳統(tǒng)便利店模式。

大潤(rùn)發(fā)也曾希望通過(guò)飛牛網(wǎng)打通線上線下，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，超市的快消品上線并不符合消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。因?yàn)樗鼈兪莿傂瑁彝磿r(shí)需求。等待送貨上門，還不如去樓下的小超市來(lái)得快。

所以，所謂的打通線下與線下有時(shí)只是企業(yè)的一廂情愿，比如永輝超市推出的超級(jí)物種。這種餐飲加商超的模式雖然具體了線上和線下兩種場(chǎng)景，但是從實(shí)際來(lái)看，大部分的消費(fèi)都是在線下實(shí)體店完成，這一年里超級(jí)物種的線上訂單占比僅為10%左右。

永輝原本希望門店只是一個(gè)展示和體驗(yàn)的地方，配送才是重點(diǎn)，但是實(shí)際的結(jié)果是，消費(fèi)者最終還是把他當(dāng)成了一個(gè)有展示區(qū)的餐飲店。

“新零售”的線下運(yùn)動(dòng)似乎從最初的體驗(yàn)新穎最終又回歸到了常態(tài)。

重估線下價(jià)值我們不難發(fā)現(xiàn)，一如馬云所說(shuō)，“不是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了,是你的實(shí)體不行了；不是零售不行了,而是你們家的零售不行了”。外賣也好、打車也好、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)也好，并沒有顛覆傳統(tǒng)線下行業(yè)，而是在顛覆后者的業(yè)態(tài)——人的需求遠(yuǎn)不止線上，線下，實(shí)際需求空間更大。

線下實(shí)體被唱衰，與線上平臺(tái)的崛起是在同一時(shí)刻。不過(guò)，實(shí)體店大批門店的關(guān)閉，主要力量并非來(lái)自電商的沖擊，而是消費(fèi)者行為在向小眾化、垂直化、細(xì)分化方向發(fā)展，過(guò)去更多傾向于“我需要”，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔蚁矚g”。

目前，實(shí)體店的移動(dòng)服務(wù)化、渠道的一體化、配送的直線化、個(gè)性互動(dòng)的大數(shù)據(jù)化，正在改變傳統(tǒng)的線下經(jīng)濟(jì)。

今天的商業(yè)邏輯是以消費(fèi)者為中心的邏輯。誰(shuí)能發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值，誰(shuí)就能活下來(lái)。