績效管理在護(hù)理工作中的應(yīng)用

何晶晶 張華清

（1 福建中醫(yī)藥大學(xué)，福建 福州 350122；2 晉江市醫(yī)院晉南分院，福建 晉江 362000）

近年來，隨著我國護(hù)理事業(yè)的發(fā)展，以及現(xiàn)代化護(hù)理技術(shù)的不斷完善，護(hù)理管理模式也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。其中績效管理是護(hù)理管理中的重要內(nèi)容，其目的是增強(qiáng)護(hù)理人員的工作自主性與學(xué)習(xí)積極性，以及對(duì)工作內(nèi)容的滿意度。然而，現(xiàn)階段國內(nèi)對(duì)于護(hù)理績效管理措施仍未達(dá)成統(tǒng)一的意見，這使其在實(shí)踐中遇到了諸多阻礙[1-2]。本研究通過對(duì)績效管理在護(hù)理工作的應(yīng)用進(jìn)展進(jìn)行綜述，以期為完善護(hù)理績效管理方案提供有利的參考。

1 績效管理概念與護(hù)理績效管理現(xiàn)狀

1.1 績效管理概念：20世紀(jì)70年代，美國著名的管理學(xué)家Aubrey Daniels首次提出“績效管理”這一概念，其內(nèi)容包含效果與效率雙層含義[1]。其中效率以投入與產(chǎn)出的比率進(jìn)行評(píng)價(jià)，提高效率是用較少的投入得到較多的產(chǎn)出；而效果則是指達(dá)到整體目標(biāo)[3]。績效管理是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，是組織者與被管理者就工作行為與工作結(jié)果達(dá)成一致，有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相互溝通過程。與績效考核側(cè)重于主管人員對(duì)員工工作評(píng)價(jià)的不同點(diǎn)在于，績效管理更為強(qiáng)調(diào)通過員工的積極參與、上下級(jí)之間的雙向溝通來提高其績效與組織效率。

1.2 護(hù)理績效管理現(xiàn)狀：醫(yī)院護(hù)理人員的績效是與護(hù)理工作相關(guān)的行為表現(xiàn)與結(jié)果。從醫(yī)院角度來看，護(hù)理人員績效是對(duì)護(hù)理工作任務(wù)質(zhì)量、數(shù)量與效率方面的具體體現(xiàn)；而從護(hù)理人員自身來看，績效管理是護(hù)理同事、護(hù)理主管與醫(yī)院對(duì)護(hù)理人員個(gè)人工作狀況的整體評(píng)價(jià)。現(xiàn)階段，護(hù)理績效管理模式主要包括護(hù)理部垂直管理、科主任管理，以及護(hù)理部與科主任聯(lián)合管理3種模式。①護(hù)理部垂直管理主要以護(hù)理部-科室護(hù)士長-下屬護(hù)理人員為主線，此模式管理成本低，實(shí)踐時(shí)簡單直接，且充分賦予護(hù)理人員相關(guān)權(quán)利，將“利、權(quán)、物、責(zé)”進(jìn)行了統(tǒng)一，利于護(hù)理人員流動(dòng)與科室均衡發(fā)展。然而，護(hù)理部垂直管理缺少管理靈活性，不僅無法全面顧及科室的特殊狀況，致使護(hù)理管理與科室管理步調(diào)不一致，同時(shí)也缺少醫(yī)護(hù)溝通與外部監(jiān)督體系。②科主任管理模式中，科主任將權(quán)利集于一身，可直接調(diào)配、聘任護(hù)士長，雖然績效管理方向十分統(tǒng)一，但因科主任不參與日常護(hù)理活動(dòng)，所以無法全面認(rèn)識(shí)與體會(huì)護(hù)理工作內(nèi)容，缺少質(zhì)量監(jiān)控與監(jiān)管，甚至出現(xiàn)科主任與護(hù)士長相互推脫等情況。③護(hù)理部與科主任聯(lián)合管理可劃分為以下兩種情況：a.護(hù)理部直接負(fù)責(zé)護(hù)理人員的考核與管理，而科主任負(fù)責(zé)分配獎(jiǎng)金與發(fā)放獎(jiǎng)金，考核結(jié)果與科主任所制訂的績效結(jié)果分離。然而，部分研究發(fā)現(xiàn)，這種方法無法達(dá)到滿意的效果，對(duì)于員工無激勵(lì)作用，且不能改進(jìn)護(hù)理績效[4]。b.科主任與護(hù)理部聯(lián)合考核護(hù)理人員，之后根據(jù)考核結(jié)果制訂獎(jiǎng)金分配方案。此模式可以充分調(diào)動(dòng)起護(hù)理人員的工作積極性，全面兼顧科室護(hù)理內(nèi)容，考核公正、公平，真正實(shí)現(xiàn)了績效管理的內(nèi)涵。

2 績效管理的特點(diǎn)

績效管理是一種包括績效評(píng)估、績效規(guī)劃、績效改進(jìn)、績效反饋等過程為一體的管理活動(dòng)，其特點(diǎn)為“目標(biāo)向?qū)?以人為本-注重溝通-系統(tǒng)思維-強(qiáng)調(diào)發(fā)展”[5]。

2.1 績效管理需要解決的問題：管理者應(yīng)與護(hù)理人員之間就目標(biāo)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方案達(dá)成共識(shí)；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)護(hù)理結(jié)果導(dǎo)向，且重視目標(biāo)過程的實(shí)現(xiàn)；績效管理不屬于簡單的任務(wù)管理程序，其強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)、溝通與員工能力的提升。

2.2 績效管理的目的。有學(xué)者將績效管理分為3個(gè)方面：①管理目標(biāo)：通過績效管理提高醫(yī)院護(hù)理整體的績效水平，并以具有建設(shè)性的績效評(píng)估內(nèi)容不斷提升護(hù)理人員的實(shí)踐能力[6]；②戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)應(yīng)該使護(hù)理人員活動(dòng)與組織目標(biāo)更為一致；③開發(fā)目的：開發(fā)優(yōu)秀護(hù)理人員，通過甄選保證優(yōu)秀人才可以脫穎而出，同時(shí)將不適合的人員淘汰。

2.3 績效指標(biāo)的形式。設(shè)定工作目標(biāo)與過程：①由上級(jí)部門與護(hù)理人員共同商定工作考核期內(nèi)應(yīng)該完成的工作內(nèi)容與效果，并在完成考核時(shí)由上級(jí)部門根據(jù)所設(shè)目標(biāo)為員工績效打分。②關(guān)鍵績效指標(biāo)：通過量化護(hù)理人員工作績效表現(xiàn)來評(píng)價(jià)工作完成的效果。

3 績效管理方法

目前，績效管理的方法有許多種，而我國多是借鑒于西方人力資源管理模式與理念[7]。其中護(hù)理績效管理中的績效管理方法主要包括平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、目標(biāo)管理法等。

3.1 平衡計(jì)分卡：平衡記分卡是戰(zhàn)略性績效評(píng)價(jià)體系的主流方法。由哈佛大學(xué)教授羅伯 特·S·卡普蘭和美國復(fù)興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出的企業(yè)戰(zhàn)略營業(yè)績衡量與評(píng)價(jià)體系[8]。其核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，將組織的戰(zhàn)略總目標(biāo)層層分解，分解到各個(gè)部門各個(gè)科室的分目標(biāo)，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是衡量組織績效的一種目標(biāo)式量化管理模式，可以使個(gè)人明確組織的主要責(zé)任，并朝著組織戰(zhàn)略目標(biāo)努力。護(hù)理人員所選擇的指標(biāo)一般具有兩種類型，即與工作相關(guān)的指標(biāo)，如工作質(zhì)量、工作數(shù)量；與個(gè)人特征相關(guān)的指標(biāo)，如積極性、主動(dòng)性、適應(yīng)能力、合作精神等。

3.3 目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法可以直接反映工作內(nèi)容，評(píng)價(jià)準(zhǔn)確，結(jié)果直觀，利于績效改進(jìn)與反饋。然而，該方法側(cè)重于短期目標(biāo)，所需時(shí)間較長，所以有時(shí)不能被使用者接納。目標(biāo)管理法的重點(diǎn)是從護(hù)理人員的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績，其中評(píng)價(jià)人由傳統(tǒng)的公斷者身份轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞯念檰柡痛龠M(jìn)者，而被評(píng)價(jià)人由消極的旁觀者變成為積極的參與者。

4 績效管理在護(hù)理工作中存在的問題

4.1 缺少對(duì)護(hù)理績效管理的正確認(rèn)識(shí)：現(xiàn)階段，雖然績效管理模式已在我國護(hù)理管理中得到了廣泛的應(yīng)用，但實(shí)際操作中多數(shù)機(jī)構(gòu)僅實(shí)施了績效考核，或?qū)⒖冃Э己伺c績效管理相混淆。績效考核僅僅是績效管理的一種手段與一個(gè)環(huán)節(jié)，單純將考核結(jié)果作為護(hù)理人員職務(wù)升降、薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，未評(píng)價(jià)員工交流考核結(jié)果，以及護(hù)理工作的改進(jìn)目標(biāo)與措施，不僅不利于護(hù)理人員工作責(zé)任與能力的提升，且對(duì)科室整體護(hù)理質(zhì)量改進(jìn)也沒有任何意義。

4.2 護(hù)理績效管理操作不合理：科主任與護(hù)士長是護(hù)理績效的主要評(píng)價(jià)者，雖然這些管理者業(yè)務(wù)能力較佳，但普遍缺少專業(yè)的績效管理培訓(xùn)，所以存在績效理念知識(shí)缺失、管理技能低與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足等情況，并在績效管理實(shí)踐中會(huì)出現(xiàn)偏緊、偏松或趨中傾向等情況，影響評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。此外，多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)忽視了患者、同事與護(hù)理人員對(duì)自身工作能力的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核信息不客觀、不全面。

4.3 護(hù)理績效管理規(guī)劃不合理：護(hù)理績效管理過程中，部分科室總體目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)不一致，無法將二者有機(jī)融合，再分解至基層護(hù)理人員中，造成護(hù)理工作超負(fù)荷或執(zhí)行不明確等情況。同時(shí)，科學(xué)的績效管理是從制訂考核標(biāo)準(zhǔn)再到績效持續(xù)改進(jìn)，其中管理者應(yīng)與護(hù)理人員共同分析考核結(jié)果。然而，部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)在實(shí)踐中，極少反饋考核結(jié)果，僅僅為了評(píng)價(jià)而實(shí)施考核，未起到雙向作用[9]。此外，考核工作不夠科學(xué)與合理，或未根據(jù)醫(yī)院具體情況選擇考核工作也是影響績效管理質(zhì)量的關(guān)鍵。

5 績效管理在護(hù)理工作中的幾點(diǎn)建議

針對(duì)績效管理在護(hù)理工作中存在的問題，首先應(yīng)根據(jù)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)來制定科室目標(biāo)，使科室深入了解到醫(yī)院與護(hù)理部的具體方向，再根據(jù)自身情況分解到基層護(hù)理工作中。護(hù)理人員在具體護(hù)理工作中應(yīng)做到相互合作、各司其職，分級(jí)別、分層次的實(shí)施各級(jí)目標(biāo)。其次，及時(shí)對(duì)績效管理考核情況進(jìn)行改進(jìn)與反饋，對(duì)滿意的內(nèi)容進(jìn)行保持，而對(duì)于需要改進(jìn)的內(nèi)容應(yīng)制定出針對(duì)性的目標(biāo)與解決方案。最后，將考核結(jié)果與職務(wù)升降、獎(jiǎng)懲等掛鉤，充分調(diào)動(dòng)起護(hù)理人員對(duì)待工作的積極性。此外，績效管理過程中應(yīng)全面掌握考核工具的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合科室特點(diǎn)、各種內(nèi)外部條件選擇考核工具，并與護(hù)理人員溝通，不斷調(diào)整與完善管理方案。

6 小 結(jié)

護(hù)理績效管理是醫(yī)療體制改革的重要體現(xiàn)，同時(shí)也是護(hù)理人力資源管理的最新進(jìn)展與核心內(nèi)容[10]。目前，我國護(hù)理工作中的績效管理模式多種多樣，且各具優(yōu)缺點(diǎn)，針對(duì)這一現(xiàn)狀，各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，因地、因時(shí)制宜的規(guī)劃管理模式，選擇合理的考核與改進(jìn)方法，以便推進(jìn)醫(yī)療改革進(jìn)展，保證護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。