基層煙草企業新員工職業生涯規劃的研究

薛巖

摘 要：新員工的職業生涯規劃是煙草企業人力資源工作的重要環節，對企業的發展具有深遠的影響。但是，基層煙草企業在當前的工作中對員工的職業生涯規劃的重視程度不足，新員工對自身職業的發展規劃也比較茫然。一定程度上使職業生涯規劃工作成了“形象工程”。本文圍繞基層煙草企業新員工職業生涯規劃存在的問題與不足，從制度機制出發，探究相應的策略，使基層煙草企業更好地做好新進員工的職業生涯規劃發展工作，從而為員工的發展提供專業性的輔導與幫助。

關鍵詞：基層 煙草企業 生涯規劃

一、基層煙草企業新員工職業生涯發展規劃存在的問題

（一）戰略上重視短期效益，輕視職業生涯管理

作為以營銷服務為主要工作的基層煙草公司，公司重心主要放在營銷部門。管理者更多的是以一種服從的心態來執行上級決策，沒有從長遠的角度來考慮公司的發展，其決策權受到很大的限制。而且，在企業的市場格局和銷售格局已經達到預期目標之后，公司高層管理者將成果過多地歸功于領導有方。沒有考慮到當時市場處于相對的空白點，沒有從戰略的角度看待企業的員工是公司最為重要的根本之源，更沒有為企業新員工的個人職業生涯發展需要作出相應的回應。雖然能夠意識到職業生涯規劃對公司的長遠發展具有重要意義，但相對于卷煙經營效益、市場監管成果而言，員工的發展還不是迫切需要思考的問題。因此，沒有引起足夠的重視。

（二）職業信息管理系統不完善

完善的職業信息管理系統有助于企業更好地開展社會環境分析，提供給企業員工更多的職業生涯發展機會，并且可以有效減少企業與員工之間的信息溝通成本，減少“信息不對稱”。目前，基層煙草企業雖然能夠建立較為完善的信息溝通渠道，對上級人力資源政策、計劃、管理方案、崗位設置以及近期人員變動有可能空缺的職位等信息能夠通過內部網站及時發布，但從員工對企業內部網站的利用效率不足的情況看，這種信息溝通的渠道顯然是不完善的。

（三）職業發展通道不暢通

基層煙草企業作為國有企業，存在著一定程度的“編制”觀念，就是一旦員工入職，就不輕易變動的工作崗位。當然，對于一線員工來說，固定的工作崗位可以更好的掌握工作要求，提高技術水平和熟練程度。但對于年輕員工來說，固定的工作崗位會使他們喪失自主選擇更適合自己發展的職業機會。對于中層管理人員來說，中層管理人員在公司里相同的職位上工作了2～3年后，對于在公司里今后的發展方向往往很是迷茫。中層管理人員更多的是實務性工作人員，他們能夠有效地組織基層員工去高效地執行高層管理者的指示，毫無疑問，他們是企業的中堅力量。從員工的職業技能及職業操守看來，他們具有更強烈的晉升需求或接受新工作、擔當新任務和挑戰的愿望。但是，作為一個主攻營銷服務公司的組織結構相對扁平化基層單位，為中層管理人員所能提供的垂直晉升空間相對較少，行業及企業特點決定了對于中層管理人員在公司內部的垂直職業通路不暢通。

（四）培訓工作缺乏針對性

基層煙草企業目前人員培訓工作主要有入職培訓和技能培訓兩種。入職培訓是針對所有新進員工，主要是對企業環境、企業文化和煙草行業基礎知識的培訓。目的是使他們盡快進入工作狀態，提高歸屬感和凝聚力。技術培訓主要是針對營銷、專賣、財務、信息等專業技術性較強的工作而進行的，目的是提高相應業務工作的質量和效益。參加培訓的人員局限于營銷、專賣等業務工作相關部門。有效的職業生涯規劃應當建立在充分了解員工需求基礎上，有針對性的使用培訓與開發經費，從而為有需求、能勝任工作的員工提供更多實現職業發展的機會，充分調動員工的工作積極性，實現企業發展與員工個人發展的同頻共振。然而，一部分員工被動接受無關培訓，一部分員工則通過自己摸索或者在工作之余自行學習充電來獲得自己將來職業生涯發展的資本。大部分員工認為企業所提供的培訓與自己的職業生涯發展需要不相關，這無疑表明基層煙草企業對新員工職業生涯發展規劃工作是缺乏針對性的。

（五）績效考核與職業生涯規劃關聯度不夠

由于企業現行的績效考核制度與卷煙銷量、專賣罰沒業績關聯很大，因此，占公司比重很大的營銷隊伍把更多的時間和精力用于銷售工作上。而專賣管理部門也是一樣，忙于如何管控市場、提高市場凈化水平。因此，基層煙草企業應該更新績效考核制度，使其在某種程度上與員工的職業生涯發展相配合，對各個部門的員工形成一種激勵。

從上述分析中可以看出，基層煙草企業新員工職業生涯規劃的過程中還存在很多問題，應該從相應的角度完善新員工職業生涯規劃與管理。

二、基層煙草企業新員工職業生涯規劃的解決措施

（一）樹立新員工職業生涯規劃的系統化思想

新員工職業生涯規劃工作并不是單獨的一項工作，是人力資源管理系統中的重要組成部分。它與人員測評、績效考核、招聘培訓等工作緊密相連，并在其他工作的有效支撐下發揮作用。因此，首先要在企業戰略的領導下，對人力資源有關模塊工作進行系統化整合，各個組成部分按照統一標準和條件結合起來，與企業的各項業務工作要求和目標結合起來。對此，基層煙草企業的最高管理者的視線應該從短期利益上移開，不應該總是聚焦于銷售業績和市場凈化率。而要從戰略角度正視公司員工職業生涯規劃與管理工作，并且意識到職業生涯管理是一個系統的問題，必須從系統的角度來對待。首先要加強對人力資源管理職能地位的重視;其次要在資金上予以傾斜;最后要對職業生涯規劃工作進行專項培訓。

（二）建立新員工職業生涯管理網格模式

沒有任何一項目標的設定一經確定便成永遠，新員工的職業生涯規劃也需要不斷改進完善。隨著外在環境和員工的不斷發展變化，新進員工對自身的定位和發展目標必然有所調整。所以，企業也應著眼于這種調整，及時變化相應的行動策略，在變化中調適方向，給員工職業生涯目標提供更多發展路徑。對于傳統組織結構、實行嚴格職級管理的基層煙草企業而言，網格式職業生涯路徑可以為企業的核心員工提供更為靈活的職業發展路徑。對于“多面手”型的企業復合型人才，除了繼續在原有的職業生涯路徑下發展外，企業可以為其提供多種不同的職業生涯路徑。對于新進員工則可以嘗試進入不同的職業生涯路徑中發展，比如專業技術生涯路徑、專業管理生涯路徑、生產操作生涯路徑等。

（三）構建有效的職業信息交流平臺

新員工職業生涯規劃工作的目的是在滿足企業基本要求基礎上，使新員工能夠獲得更多符合自己愿景的工作機會，并在企業的輔導幫助下實現個人和企業的同向發展。為了達到這樣的目的，需要建立組織與個人的信息溝通，讓企業充分了解員工特質、讓員工遵循企業發展要求，所以要通過有效的職業信息交流平臺，共享員工和企業兩個方面的信息，通過及時有效的互動來實現雙向選擇。

1.企業信息

與職業發展有密切關系的企業信息主要有：崗位信息（組織機構、崗位清單、崗位說明書、崗位任職情況等）、空缺職位信息、培訓信息（培訓計劃、培訓內容、培訓方式及培訓目的和對象）。

2.員工信息

企業應建立完善的個人資料統計系統，使管理者能夠充分了解與職業發展有密切關系的員工信息。個人資料主要包括有：新員工的自我追求、工作潛力、性格、價值觀、氣質、能力、工作成績、經歷等。

3.信息互動

新員工的職業生涯規劃與管理不是公司或個人單方面的工作，公司局域網中信息交互平臺需要真正利用起來。企業建立新員工的職業生涯培訓體系也好，實行崗位輪換也好，都是為了獲取員工的忠誠度與高職位素養，增強企業的核心競爭力，同時發展了新員工的職業生涯。

（四）設立多種發展員工職業生涯的策略

要打破固有的“編制”觀念，在公司內部建立職位流動機制和成長機制。

1. 進行工作輪換

這里要確保首先是在同一部門進行，管理人員的工作與一線員工還是不同的，他們需要花費更多的時間在協調和溝通上。因此，同一個部門由于業務上的相關性，員工的適應能力會相對更快。同時，關于輪換工作的周期可以采用定期制，這會讓員工推卸責任的想法變淡。同時，對輪換的效果要進行評估，對積極的員工提供更多的機會，以此來保持輪換這一方式的吸引力。跨部門的工作輪換要充分考慮到輪換工作期間對企業整體業績可能造成的影響，因為不同部門的責任、目標和要求差別較大，因工作性質的差異，員工在工作輪換的一開始存在不適應情況的概率大大增加，可能會產生連鎖反應，影響短期部門業績，因此要相對謹慎。但綜合考慮員工的個人素質、能力，和員工個人發展要求和意愿下，企業可以適當提供跨部門輪崗鍛煉機會，這也是一個很好的發現員工、培養員工的方式。

2. 職位增加或分解

對于一線員工來說，可以將職位分解為一級，二級或三級等。根據工作年限及工作效率，匹配職位等級，調整相應薪資。

（1）晉升：建立合理的晉升和調動的管理制度，保證員工得到公平競爭的機會。

（2）職務擴大：通過增加某一職務的工作內容使員工的工作內容增加，要求員工掌握更多的知識和技能從而提高員工的工作興趣。職務擴大有兩個途徑：“縱向職務擴大”，指增加需要更多責任、更多權利、更多裁量權或更多自主權的任務或職責;“橫向職務擴大”，指增加屬于同階層責任的工作內容以及增加包含在工作職位中的權利。

（3）職務豐富：根據赫茲伯格的激勵理論，當一個人被賦予機會，從一項有趣和有需要的工作中進行自我提高、自我發展、自我成就和自我認可時他就會受到激勵。因此，可以為那些思維活躍、精力豐富的員工重新設計挑戰性更大、工作任務變化性更大的工作崗位或職務，增加與別人接觸的機會，以提高員工的心理參與感，更好的激勵自身發展。

（五）建立和實施新員工職業生涯規劃工作

美國學者施爾曼教授指出，職業生涯管理的成功與企業高層領導的全力支持密不可分。基層煙草企業應該將新員工職業生涯規劃作為一項系統工程推進，從人、財、物等多個方面建立保障機制，協調相關部門和人員集體參與職業生涯規范工作的實施，以保證該工作的順利進行。

要建立和實施好職業生涯規劃工作，重點應做好以下幾個節點的任務：

1.職業生涯顧問：職業生涯顧問的任務主要有：一是為員工職業生涯發展提供輔導咨詢;二是幫助上級做好職業生涯發展與管理工作;三是協助企業做好員工晉升工作;四是協助企業做好各部門員工間的薪酬平衡。

2.人力資源與職業生涯管理員：負責整個人員的管理，討論職業生涯規劃工作政策，根據工作需要承擔職業生涯管理工作職責。

3.職業生涯委員會：討論有關職務分派的一些決定。

4.員工所在部門：員工所在部門的專業人員和管理人員對本部門員工的日常表現進行分析，對員工發展提出建設性建議。

參考文獻

[1]蘇文平，周宏巖.職業生涯發展理論與企業人力資源開發[J].人才開發，2006，（8）：14—15.

[2]梁建，吳國存.組織職業生涯開發理論及其啟示[J].外國經濟與管理，2002，24（3）：30—35.