北醫三院崗位管理推進實錄

近年來，北京大學第三醫院（以下簡稱“北醫三院”）充分發揮管理效能、聯合智庫力量，以構建更加適應現代綜合性醫院發展要求的人力資源體系為目標，進行了醫院崗位分析與職能部門崗位評價。這項工作在轉變身份管理為崗位管理、提高人崗匹配度、優化薪酬激勵等方面取得了積極成效；與績效評價、人才培養及學科發展緊密互動，促進醫院整體運營更加優化。

強化崗位管理為大勢所趨

2016年，全國衛生和健康大會上，習近平總書記強調，“允許醫療衛生機構突破現行事業單位工資調控水平；允許醫療服務收入扣除成本，并按規定提取各項基金后，主要用于人員獎勵，同時實現同崗同薪同待遇，激發廣大醫務人員活力?！?/p>

北醫三院黨委書記金昌曉向《中國醫院院長》表示，“兩個允許”充分考慮了醫療行業特點以及醫療機構人事管理的現狀，“任何醫療服務的流程都涉及諸多環節，醫院是各類崗位的綜合體，各崗位都要充分發揮專業特長，為更高效、更優質的醫療服務貢獻力量，夯實服務鏈條形成閉環是關鍵?！?/p>

他繼而向記者介紹了北醫三院開展這項工作的具體背景：2006年，原人事部發布《事業單位崗位設置管理試行辦法》，開始試行事業單位崗位設置管理制度。2014年，國務院頒布、實施了《事業單位人事管理條例》?！稐l例》規定了崗位類別、等級和設置程序等內容?！丁笆濉鄙罨t藥衛生體制改革規劃》中也指出要建立科學有效的現代醫院管理制度，建立符合醫療衛生行業特點的人員編制和薪酬制度。

系列政策指引下，北醫三院領導班子更加堅定要做實崗位管理。金昌曉向記者表示，公立醫院作為人才、知識密集型的事業單位，在知識經濟時代及當前人事制度下，全面體現以人為本的人力資源管理，將是一個重要的挑戰和機遇。實現身份管理向崗位管理轉變，將極大調動不同崗位工作人員的積極性和創造性。在此背景環境下，公立醫院在人事管理中須轉變工作模式，北醫三院以崗位管理體系構建作為切入點，通過工作分析、崗位說明書編寫及崗位評價工作，切實打牢了醫院向現代化管理轉型的根基。

篤定方向 化繁為簡把握原則

由傳統醫院管理向現代化管理轉型，不可回避的客觀現實是，大型公立醫院的崗位設置無范本可依。由于醫學的特殊性、公立醫院作為一個特殊的單位和本身所獨有的職能，其崗位設置和人員配置也有不同于其他單位的個性要求。

金昌曉在接受采訪時也坦陳當時考慮到了這項工作的繁瑣與龐雜，但方向是明確要做，“我們必須把握住大的原則，而不應該為難點所困惑；只有抓住了大體框架與線條，才更加易于執行！”

他解釋“大體框架”包括：首先，崗位評價必須以職業自律、醫德醫風為基礎，“醫療工作是團隊作業，相互交叉、需要協同的工作太多，應急處理尤其如此。比如門診大廳有人突然暈倒，為了最有效率地救人，肯定應該是最先發現且具備急救技能的醫務人員施救，職業天性必然是凌駕于崗位設置與崗位評價之上的?！?/p>

其次，金昌曉表示，質量安全、效率效益、風險因素這三者依次是評價臨床及醫技崗位的重要因素，崗位待遇的問題以政策為導向適當傾斜，醫院給急診、感染疾病科、手術室、麻醉及危重醫學等科室人員都設置了1000元/月的院級崗位津貼，“對這些崗位面臨的職業風險予以認可！”

最后，尊重醫院發展歷史和傳統，金昌曉陳述了幾大原則：第一，人事改革、分配改革等重大事項必須經職工代表大會討論通過后實施；第二，職能部門每個崗位都對應有明確的考核指標；第三，在院科兩級的分配之間做到條塊結合，把握崗位與崗位之間的平衡，解決公平性的問題；第四，醫院發展形成獨特的文化和底蘊，應在尊重歷史傳統基礎上，構筑相對公平的分配環境。

的確，崗位管理的最終導向為醫院招聘、考核、培訓、晉升、薪酬等提供了客觀依據，因此，這項工作科學、扎實、穩妥地推進至關重要。

喬杰 北京大學第三醫院院長

金昌曉 北京大學第三醫院黨委書記

崗位管理啟動實施全過程

實施崗位管理包括進行系統的崗位調查、崗位信息的采集、崗位分析等。醫院人事處處長王慧卿介紹，北醫三院聯合中國人民大學勞動人事學院于2013年5月至2014年9月啟動全院員工崗位分析項目，通過訪談法、問卷調查法、資料回顧法等對全院93個科室進行崗位分析，完成“部門職責說明書、核心崗位架構圖、核心崗位說明書”的編寫，形成了醫院人力資源管理的基礎性文件和可持續應用工具。在崗位說明書中，結構化定義了崗位的基本信息、工作描述、在組織中的位置等要素內容。

崗位說明書是崗位管理的基礎性參考，一是因為崗位說明書清晰地界定了與崗位相匹配的責、權、利，消除推諉、扯皮之類的不良現象，盡可能調動崗位任職人的積極性；二是崗位說明書清晰地界定了崗位的工作職責和任職資格，為績效考核的設計提供了信息來源；三是崗位說明書對崗位及崗位任職人作出了明確的要求，為客觀評價崗位任職人員的績效表現提供了參考。

北醫三院推進這項工作的過程又具體分為幾個階段。第一階段為2013年5-10月，項目組從40多個臨床科室中選擇了8個試點科室，涵蓋內、外、婦、兒、麻醉、護理等主要科室，通過訪談、實地參與式觀察、歷史資料查閱等多種方式，了解了各崗位工作的職責與任務、任職資格（學歷、工作經歷、知識技能、能力素質等），完成了崗位說明書模板設計，主要包括基本信息、工作描述、崗位在組織中的位置與工作關系、工作職責及工作任務等。

第二階段，將崗位說明書的覆蓋范圍擴大至全院，2013年10月至2014年4月，項目組通過問卷調查法、訪談分析法等方式完成了全部臨床科室核心崗位以及職能科室全部崗位的“崗位說明書”編寫工作，至2014年9月前又進行了修改與優化工作。

第三階段，由崗位分析深入崗位評價，從2016年開始，醫院人事處在重新梳理各崗位說明書的過程中，進一步對20多個職能部門200多個崗位的崗位目的、職責、權限、工作關系、任職資格等信息予以了清晰描述。以此為基礎，人事處著手進行崗位評價的推進工作。

王慧卿介紹，這項工作首先是根據醫院實際情況選擇合適的崗位評價方法——要素計點法，接著初步擬訂崗位模型的要素框架，并篩選崗位評價模型的評價要素和評價維度。項目組最終選定基于七因素的崗位評價模型（圖1），每個因素又設有2～3個維度，每個要素具有不同評分權重。以業務支撐要素為例，在影響層次和貢獻度兩個維度交叉聯系的基礎上，項目組確定了從68分至400分的不同的評分標準。

接下來進行崗位評價培訓，人事處通過培訓使評委對整個評價過程有清晰的認識，對崗位評價各要素、各維度有了較好的掌握，同時充分了解了崗位評估的重要性和自身肩負的使命與責任。

培訓之后，進行集中封閉式的崗位測評。選定同一時間、同一地點，由全部職能科室主任組成的評審團隊各自獨立地根據崗位說明書對所有參評崗位按照評價要素逐一打分，填寫“北醫三院職能部門崗位評價評分表”。

評價工作完成后，對相關數據進行統計分析和差異性分析，處理偏差數據，保證評價結果的準確性，得出了全院職能部門227個崗位的崗位價值分級分檔結果?？偨Y這項工作，王慧卿認為通過崗位評價初步搭建了名稱規范、分工明確、職責清晰、任職有據、有機銜接的崗位管理體系，為優化醫院人力資源配置、薪酬結構和績效管理奠定了基礎。

醫院經營管理辦公室副主任杜圣普也感同身受地表示，崗位評價完成后，醫院職能部門績效考評有了更加科學的依據與基礎，醫院整體的績效管理也加快實現與崗位管理對接，整體框架更加清晰、合理。他還介紹，崗位評價對崗不對人，人員績效考核則是基于崗位要求衡量績效高低，以能否滿足所從事崗位績效要求為判斷參照。

北京大學第三醫院案例團隊

加快醫院整體戰略實施

崗位評價是績效評估與崗位管理的有機結合，有利于反映以崗位要求為導向，以實現組織目標為方向的評價機制。在金昌曉看來，公立醫院人力資源管理更加科學化，將加速醫院整體戰略的推進。

他向記者介紹，科主任“崗位說明書”的編寫與及時更新是一項重點工作?！敖Y合專科特點與學科發展目標，科主任崗位說明書由人事部門根據院辦會討論、征詢科室意見后，細致編寫，并做到每年重新修訂?！苯鸩龝员硎?，專科實力代表的是醫院競爭力，科主任、學科帶頭人的積極作為必然引領學科更好地發展。

2018年，北醫三院還進行了全院范圍中層干部換屆工作。金昌曉介紹，此次換屆工作中“競聘”色彩十分濃厚：醫院成立考核小組、公布基本任職要求后，由科里先推薦人選，但增加了“自薦”為必要環節，“如果是競聘主任，需要做一個既往學科發展總結和四年規劃的報告?！彼^而介紹，所有經過自薦和推薦程序的人選集中參加干部答辯會，正主任、副主任競聘人分別自述6分鐘、3分鐘之后開始與評委互動問答，最終根據表現按得分確定是否為科主任考察人選。明確之后，考核小組將深入科室進行訪談與意見收集，“一些重點科室的人選，我們甚至會在院外進行考察。”金昌曉表示，“選好一個科主任，關系到科室的士氣與凝聚力，很大程度決定了一個學科未來3到5年的發展。”

圖1 崗位評價模型