杜邦分析體系在危廢處理企業財務分析中的應用

摘 要：杜邦分析體系是利用主要財務比率之間的內在聯系，對企業財務狀況和經營成果進行綜合系統評價的方法。其指標體系有較強的綜合性，可用于分析、比較不同企業之間的盈利能力、償債能力和資產管理能力，并對影響企業經營目標的關鍵因素進行深入挖掘。本文采用杜邦分析體系，將危廢處理企業XY公司兩年發展期的財務指標進行分析評價，提出改善經營的方案，助力公司達成戰略目標。

關鍵詞：杜邦分析體系；財務分析；危險廢物處理

一、杜邦分析體系的構成

杜邦分析體系以權益凈利率為出發點和核心，以資產凈利率和權益乘數作為驅動因素和分支，重點揭示企業獲利能力以及杠桿水平對權益凈利率的影響。

權益凈利率可分解為三個財務指標：權益凈利率=（凈利潤/銷售收入）×（銷售收入/總資產）×（總資產/股東權益）=銷售凈利率×總資產周轉次數×權益乘數。

銷售凈利率反映企業的經營成果，權益乘數涵蓋資產、負債和股東權益，可以反映企業的財務狀況，總資產周轉次數則是把經營成果和財務狀況聯系起來。

二、杜邦分析體系在危險廢物處理企業——XY公司財務分析中的應用

XY公司是一家專注于工業固廢處置，擁有多種危險廢物處理技術的專業環保公司。公司成立于2014年，2016年開始進入成長期，目前擁有三家危廢處置運營企業和四個建設項目。其母公司集團是以綠色環保產業為主導的新型現代企業集團，XY公司作為一級產業公司，以持續提升股東價值作為整體戰略目標。

危險廢物處理是一個法律法規和國家政策指導的行業，最近兩年我國《環保法》和《固體廢物污染環境防治法》等相關法律法規的執法力度和標準提高，促使危廢處置量價齊升。由于市場潛力巨大，發展前景看好，行業參與者眾多競爭十分激烈，已有十多家上市公司跨界布局危廢處理領域。XY公司通過收購優質企業進入危廢處理行業，經過三年的發展已形成20萬噸/年處理能力，取得了一定的經濟效益和社會效益。現按照杜邦分析體系對XY公司2016年和2017年財務指標進行分析。

（一）償債能力分析

隨著股東增資和利潤積累的增加，公司凈資產進一步提高；17年全面啟動四個項目的工程建設，收購兼并步伐加快，投資增長需要外部融資支持，導致負債金額的上升。資產負債率下降、所有者權益的比例提高，增強了企業償債能力，財務風險更加可控。適度的財務杠桿對于擴大經營規模、提升股東價值的作用也能充分發揮。

（二）資產管理能力分析

隨著運營公司數量增加，營業收入有較大幅度的提高；通過內部運營管理，尤其是加強應收賬款管理，將應收賬款周轉天數控制在90天以內，經營資產的周轉速度和資金利用效果穩步提高。

（三）盈利能力分析

毛利率和銷售利潤率連續兩年增長，盈利能力穩步提高。XY公司的危廢處置量持續增長，產能的充分利用進一步降低運營成本；通過優化不同危廢種類的組合，提高平均銷售單價。

（四）成長性分析

權益凈利率比上一年略有下降，是資產負債率下降所致。銷售利潤率、資產周轉率等盈利指標、資產管理效率指標都穩步上升，整體呈現出良性成長的狀態。

相較于行業內成熟的大型企業，XY公司無論在收入、利潤、資產規模，還是運營效率、償債能力、盈利能力等方面與行業領先公司存在一定差距。

1.行業領先公司成熟期的資產周轉率在40%-50%，發展期的資產周轉率可達到30%-40%。XY公司目前的運營企業數量較少，大部分項目公司都在籌備和建設之中，在建工程、無形資產等長期資產大量形成，整體資產規模快速擴張，而營業收入、利潤這些效益是一個逐步顯現和釋放的過程。

2.行業領先的上市公司資產負債率一般都低于50%。XY公司發展期內的投資需求旺盛，自有資金不足以支撐項目建設和收購兼并，需要外部融資來支撐快速發展。作為一家非上市公司，XY公司的融資渠道和融資方式十分有限，除了銀行貸款，母公司的股東借款成為其補充資金缺口的主要來源。

3.行業領先公司的銷售利潤率可達到35%-45%，XY公司與此水平還有差距。由于成立時間短，規模效應的形成、人才技術資金等方面的積累還需要一定時間。公司應努力向行業標桿的銷售利潤率水平看齊，這是未來提升股東價值、提高權益利潤率水平的突破口。

三、XY公司改善經營，實現戰略目標的方案

通過采用杜邦分析體系對XY公司財務指標的分析評價，對近兩年的經營狀況和發展方向有了清晰認識。公司從所處的發展階段和客觀情況出發，明確戰略目標實現的路徑，將資源投入到具有戰略意義的領域，形成企業的核心競爭力。XY公司計劃從營收增長、成本改善、運營管理三方面改善經營，著力將市場拓展、客戶管理、業務創新、技術研發打造成為企業的核心競爭力，提升企業價值。

（一）營收增長策略

1.開拓市場，增加新項目數量，提升市場份額。布局危廢產生量大的省份和城市，如長三角、珠三角，項目點靠近工業園區。通過地區現有的環保項目，深入挖掘該區域其他市場機會，以點帶面，形成區域規模優勢。通過收購兼并進一步擴大營收規模。

2.存量項目的擴容。擴大現有危廢項目的核準經營規模，增加可處置的危廢類別。

3.多種處理方式和工藝并存。以水泥窯協同處置、焚燒、填埋等無害化處置技術路線的綜合處置點為主。適時進軍細分市場，開發廢礦物油、油污泥、廢金屬等資源回收和綜合利用項目。整體目標是危廢經營許可處理規模達到60萬噸/年。

4.提升客戶滿意度，成為客戶信任的合作伙伴。政府主管部門：通過以往成功項目與地方政府建立穩固的關系，配合完成突發環境事件的應急處置任務，成為政府值得信賴的長期合作伙伴。周邊居民：為解決“鄰避效應”，危廢處理項目的報批和運作要合法合規、取得完整的審批手續。組織當地居民群眾實地考察監督，深入開展多種宣傳。優化升級設備和環保投入，確保污染物排放指標達到甚至優于國家標準。打造企業品牌知名度和專業形象，提高行業影響力和口碑。通過示范工廠、標桿工程項目，實地展現企業的實力。

5.提升客戶利潤貢獻。選擇和獲得利潤貢獻高、業務量大的戰略客戶。主動聯系走訪客戶，為客戶提供優質服務如上門咨詢和取樣檢測，為戰略客戶優先安排物料進場。建立客戶信息平臺，將客戶資源作為企業重要的無形資產進行管理。結合各處置點的工藝技術特點、成本優勢，統籌安排生產，將單個區域的客戶利潤貢獻轉化為整體利潤最大化。分析每個客戶的實際利潤，對比標準成本和目標毛利，為服務定價提供參考依據。

（二）成本改善策略

1.業務模式選擇優化成本結構。最終處置中心的規模大、種類多，投資金額較高；預處理中心規模小、操作靈活、投資量少，可在危廢產生的源頭實現減量化。兩種模式優化組合，根據定價、物流和生產成本等因素，降低綜合運營成本。

2.建設期投資成本的管控。對區域危險廢物市場和客戶需求充分調研，選擇適當的工藝和設備，確保符合國家環保要求和當地危廢的特性。聘請經驗豐富的設計單位，業主深入參與工程設計全過程，為工程預算管控打好基礎。設備選型高標準和前瞻性，運營管理部門參與設備采購決策，避免設備過快地被淘汰替換，降低后期維修更新的成本。加強工程建設管理和工程預算管控，避免人為原因造成的工程延期和超支。

3.運營期成本結構的改善。分析危廢處理產業價值鏈上的作業活動，加大對具備競爭優勢的活動投入，降低非增值活動的成本。如加大客戶管理的投入，形成企業自有的客戶資源，降低代理服務的成本。加大對危廢物料配比、投放技術、降低廢水廢氣廢渣產生量、控制金屬含量指標等方面的研發投入，提高生產效益，降低環保耗材投入和排放成本。外包非增值活動，如低附加值勞動等。

（三）運營管理策略

1.加快布局輕資產項目。輕資產項目如資源化利用項目、預處理中心、綜合性水泥窯協同處置點，投資金額較小，收益率高，短期內對提升資產周轉率有明顯效果。

2.抓住優質的、具有長期性和壟斷優勢的項目。特許經營權或PPP模式項目在較長時間內具有區域壟斷優勢，能為企業帶來長期穩定的收益和現金流，有利于股東價值的增值。這類項目準入門檻高、投資金額大、投資回收期較長。從長期看有利于公司保持較穩定的資產收益率。

3.提高資產利用效率和資金使用效率。加強應收賬款管理。危廢處理行業的客戶數量眾多、性質各異，政府客戶信譽度高但受當地財政狀況影響，付款有波動性；企業客戶的信用狀況受宏觀經濟環境和自身經營狀況影響，差異較大。制定和完善信用政策和應收賬款管理制度，控制壞賬風險。提高資產管理水平，減少設備閑置和資產流失，降低人為損耗，提高資產使用壽命。

參考文獻：

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[2]杜邦分析體系在電力上市公司財務分析中的應用.臧楠楠.時代經貿.2013，（23）.

[3]《戰略地圖：化無形資產為有形成果》，[美]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓 著，劉俊勇，孫薇譯.

作者簡介：

董瑤，美欣達納海環境有限公司。